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Regelmäßig Unternehmensstrategie prüfen – ein Muss für Finanzdienstleister

“Nichts ist älter als die Zeitung von gestern“, sagte man früher. Heute reden wir bei News eher von einem Verfallsrhythmus von Minuten bis Stunden. Und genauso geht es auf den Märkten der Finanzdienstleister heute zu.

Gastbeitrag von Thorsten Beckmann, achtung! Gmbh

Thorsten Beckmann: “Strategisch zu arbeiten bedeutet, starke Leitplanken zu entwickeln, die den Weg in die Zukunft absichern.”

In Zeiten disruptiver Technologien, schneller Fintechs [1] und Securetechs, in Zeiten von Negativ-Zinsangeboten, mit denen schier verzweifelt auf Kundenfang gegangen wird und in Zeiten immer neuer ICOs mit tausenden verschiedener Alt-Coins scheint hier zu gelten: Nichts ist älter als die Unternehmensstrategie von gestern.

Und liegt das nicht im Konzept selbst begründet? Denn klassischer Weise wird unter “Unternehmensstrategie“ ein langfristiger, oft mehrjähriger, Plan zur Umsetzung einer unternehmerischen Vision verstanden.

Was aber in Zeiten ständigen Wandels und disruptiver Entwicklungen auf den Märkten? Da wird jede bisher auch noch so erfolgreiche Strategie rasch veraltet sein.

Zwischen Aktionismus und Resignation

Wie reagieren Unternehmen darauf? Erfahrungsgemäß analysieren größere Konzerne in den jährlichen Planungsmarathons große Mengen an Markt- und Entwicklungsdaten – doch hat sich so mancher beim Data Mining schon vergraben.

Kleinst- und Kleinunternehmen hingegen haben oft jegliche Strategieüberprüfung aufgegeben und versuchen, den Wellen der Marktentwicklungen einfach hinterherzuschwimmen: survival of the fittest – der am besten Angepasste überlebt.

Und andere versuchen sich an “Strategy by Helicopter“: Alle paar Monate schwirrt eine hochrangige Führungskraft [2] oder ein teurer Berater ein, macht eine Menge Lärm, wirbelt alles auf und um, hebt anschließend zu neuen Horizonten ab, hinterlässt eine Menge warmer Luft – und eine einigermaßen orientierungslose Mannschaft.

Strategisches Handeln ist aktiv, nicht reaktiv

Jetzt könnte man glauben, der richtige Zeitpunkt zur Überprüfung der aktuellen eigenen Unternehmensstrategie ist immer dann gekommen, wenn sich bahnbrechende Änderungen auf den Märkten abzeichnen, wenn Kundenströme sich “plötzlich“ anders verhalten, wenn Ergebnisse einbrechen oder etwa durch Mergers & Acquisitions neue Big Player auftreten.

Das ist aber eine reaktive Herangehensweise, die meistens viel zu spät kommt! Und der eigentlichen Aufgabe einer aktiven Strategiefindung nicht gerecht wird.

Gerade kleinere Unternehmen warten mit der Überprüfung und Adaption ihrer Strategie oft zu lange ab, auch der normativen Kraft des Faktischen geschuldet: Wenn ich täglich an der Vertriebsfront kämpfe oder Wachstumsschmerzen beim Aufbau der Mannschaft [3] und der Kundenbasis bekämpfe, finde ich womöglich zu wenig Zeit oder Fokus für die regelmäßige strategische Überprüfung.

Seite zwei: Strategie jährlich überprüfen [4]

Wirklich strategisch zu arbeiten, bedeutet, starke Leitplanken zu entwickeln, die den Weg in die Zukunft quasi links und rechts absichern und den Kurs über aktuelle Ereignisse hinweg vorzeichnen. Realistisch findet die Überprüfung dieser grundlegenden Strategie jährlich statt.

Im Zentrum dieser Überprüfung stehen Vision und Mission des Unternehmens; Mission verstanden als das, was es den Kunden [5] geben, ermöglichen, erleichtern kann – und zwar besser, gegebenenfalls günstiger oder schneller als der Wettbewerb.

Die grundlegende Idee und “Begründung“ für das Bestehen des Unternehmens und die Entwicklung der Produkte und Dienstleistungen aus Kundensicht.

Denken Sie in Szenarien

Die Kundensicht [6] bestimmt bei der strategischen Arbeit auch die Positionierung des Unternehmens – man kann auch sagen: den Unternehmenszweck -, denn die Angebote müssen auf mittlere Frist für die Kunden unverzichtbar und wertvoll, möglichst einzigartig und von den Angeboten der Wettbewerber unterscheidbar, möglichst nicht oder schwierig vom Wettbewerb nachzuahmen sein.

Vision heißt indes nicht “Wünsch Dir was“ an Marktentwicklungen vorbei, daher hat es sich bewährt, in Szenarien zu denken, die verschiedene mögliche Trends oder kommende Disruptionen auf dem Markt abbilden und in strategische Antworten auf diese Herausforderungen und Entwicklungen umwandeln – so dass bei jedem “Großtrend“ bereits ein strategisches Modell vorliegt.

Natürlich gibt es unterjährig ständig aktuelle Entwicklungen, die einer Reaktion bedürfen. Da sind wir aber auf der operativen, weniger der unternehmensstrategischen Ebene.

Überprüfung oft zu lieblos

Diese Entwicklungen zu beobachten und einzuwerten ist eine Aufgabe des Risikomanagements und des Controllings, sie aufzufangen und Maßnahmen einzuleiten eine Aufgabe des Managements.

Gerade dafür ist die vorherige Entwicklung von Szenarien mit entsprechenden Maßnahmenplanungen hilfreich und erhöht die Schnelligkeit der Reaktion. Und Schnelligkeit ist heutzutage (fast) alles.

Nach aller Erfahrung jedoch wird die wichtige (jährliche) Strategieüberprüfung oft zu “lieblos“ durchgeführt, man wendet sich viel zu schnell aktuellem Zahlenwerk, Budgetplanungen und der Planzahlenakrobatik zu.

Vertrieb leidet unter schlechter Überprüfung

Das aber rächt sich – gerade auf dem äußerst schnelllebigen FDL-Markt – wenn dann bei unvorhergesehenen Marktbewegungen hektisch auf dem Zahlenwerk herumgehämmert wird.

Typischerweise wird dann der Druck auf den Vertrieb erhöht, Kostensenkungen werden rigoros durchgesetzt, Sündenböcke gesucht. Oft verlassen dann gerade die produktivsten Mitarbeiter das Unternehmen – der Rest ist Geschichte, hundertmal im Markt der Finanzdienstleister [7] erlebt.

Seite drei: Der richtige Zeitpunkt, die richtigen Fragen [8]

Der richtige Zeitpunkt zur Überprüfung der Strategie ist also erstens in einem gewählten festgelegten Zeitraum (wie einem Jahr) und zweitens immer dann, wenn das Frühwarnsystem anspringt. Je nachdem, was eher kommt.

Wesentlich dafür ist natürlich, dass ein solches Frühwarnsystem überhaupt aufgebaut wurde. Früher sagte man gerne: “Unser Frühwarnsystem ist der Vertrieb [9], der hat das Ohr am Kunden“. Das aber ist zu spät und zu wenig.

Frühwarner für bessere Analyse

Bewährt hat sich auch in kleinen Organisationen die Bestimmung so genannter Trendscouts oder Informationbroker: Mitarbeiter, die sich per Aufgabenbeschreibung intensiv mit dem Marktgeschehen auseinandersetzen und gezielt nach neuen Trends, technologischen Entwicklungen, Kundenerwartungen [10], Dienstleistungsideen, Serviceangeboten – auch in anderen Branchen – fahnden.

Und gleichzeitig interne Entwicklungen analysieren in der Art: “Wie sind wir aufgestellt, haben wir Kernkompetenzen für solche neuen Angebote an Bord, worauf fokussieren unsere Fachleute, welche Multiplikatoren oder Skalierungsfaktoren bräuchten wir auf dem Markt?“

Mit den Ergebnissen, Reports oder auch nur Kritikpunkten dieser Frühwarner wird die Unternehmensstrategie dann in den wesentlichen Bereichen Umfeld/Branche, Absatzmarkt, Wettbewerb und Produktentwicklung gezielt überprüft.

Die Grundlage für die neue Strategie

Fragen für diese Überprüfung können sein:

Damit haben wir die Grundlage für die Neuformulierung oder Adaption der Strategie und der abgeleiteten Ziele und Planungen. Das bedeutet: die Ableitung von definierten und quantifizierbaren Zielen für jeden Bereich, jede Abteilung und jedes Team, die Definition von konkreten Maßnahmen zur Erreichung dieser Ziele und die Umsetzungsüberprüfung in regelmäßigen Abständen.

Es bedeutet aber auch, dass Change Agents oder Promotoren bei den Mitarbeitern Verständnis für die notwendigen Strategieänderung wecken und dass proaktiv und positiv im Unternehmen informiert und kommuniziert wird.

Und letztlich auch die kompetente und vorausschauende Kommunikation hin zu allen externen Stake Holdern wie zum Beispiel Fachöffentlichkeit, Presse, Investoren, Zielkundengruppen.

Autor Thorsten Beckmann ist Geschäftsführer der internationalen Kommunikationsagentur achtung! GmbH [11] mit Sitz in Hamburg.

Foto: achtung! GmbH

 

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