- Finanznachrichten auf Cash.Online - https://www.cash-online.de -

Führungskräfte: Herausforderung Change-Management

Dauerhaft niedrige Zinsen, Fintechs und Kunden, die Individualität statt Retail Banking fordern – Finanzdienstleister in Deutschland kommen an ihre Grenzen.

Gastbeitrag von Stephan Penning, Penning Consulting

Stephan Penning: “Langfristig erfolgreich werden nur die Unternehmen sein, die ihre Zusammenarbeit auf den Prüfstand stellen.”

Der Markt dreht sich immer schneller und auch intern steigt der Druck: Führungskräfte hetzen von Meeting [1] zu Meeting, zahlreiche Projekte sollen parallel bewältigt werden.

Ohne tiefe Analyse ist schnell klar: Auslöser für diese Situation sind vor allem Zusammenarbeitsmodelle, die nicht mehr funktionieren.

Druck von innen und außen

Die klassische Arbeitsteilung, die sich in den historisch gewachsenen Strukturen über Jahrzehnte etabliert hat, erfordert viel zu hohen Aufwand.

Menschen werden nur noch auf ihre Stellen und Positionen reduziert – und unter Stress entstehen an den Schnittstellen noch mehr Konflikte als bisher.

Während das Tagesgeschäft bereits für eine angespannte Situation sorgt, wächst gleichzeitig der Problem- und Veränderungsdruck von außen: Die durch die Digitalisierung [2] getriebene Veränderung des Kundenverhaltens erfordert von Finanzdienstleistern einen Wandel hin zur effizienten, agilen Organisation.

Seite zwei: Die Tanzfigur verändert sich [3]

Die Herausforderung: Führungskräfte wie Mitarbeiter sind über Jahre durch arbeitsteilige Strukturen, strikte Regulatorik und unterstützte Absicherungsmentalität konditioniert worden und hatten wenig Gelegenheit, sich auf den “Wind of Change” vorzubereiten.

Das ist kein Versagen Einzelner, sondern ein strukturelles Muster, das jetzt mit der neuen Schnelligkeit des Marktes konfrontiert wird – und ihr nicht gewachsen ist. Jetzt heißt es, Tagesgeschäft und Veränderung gleichzeitig zu bewältigen und das Unternehmen agil zu organisieren.

Um diese Ambidextrie, sprich Beidhändigkeit, erfolgreich zu meistern, braucht es ein neues Zusammenarbeitsmodell – und ein neues Verständnis von Führung, die unter diesen Bedingungen wirksam ist.

Der Haken an der Sache: Dafür nötige Führungsfähigkeiten wie Change-Management, Empowerment und Coaching [4] sind zumeist weder trainiert und geübt worden.

Veränderung erfordert ein neues Zusammenarbeitsmodell

Weiterarbeiten wie bisher und auf Projekte setzen, die es – digital – schon richten werden? Kann man machen. Langfristig erfolgreich werden jedoch nur die Unternehmen sein, die ihre Zusammenarbeit auf den Prüfstand stellen.

Der frühere Tanzreigen im präzise eingeübten Gleichschritt hat ausgedient. Gefragt sind jetzt dynamische Formen, in denen gemeinsam und schnell Antworten auf aktuelle Herausforderungen [5] gegeben werden.

Seite drei: Führung als Aufgabe und Rolle [6]

Das gilt sowohl horizontal (in der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit) wie auch vertikal (in der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitern).

Wobei Führung [7] immer weniger als Position, sondern zunehmend als eine Aufgabe und Rolle zu verstehen ist, die auch verteilt werden kann. Was das für die beiden “Tanzpartner” bedeutet:

Die Arbeit an einem solchen Zusammenarbeitsmodell betrifft – neben Prozessen und Strukturen – insbesondere auch die in der Organisation eingeschliffenen Gewohnheiten und Interaktionsmuster: die Unternehmenskultur [8].

Und sie betrifft die Veränderungskompetenz per se, damit die “Tanzgesellschaft” für eine Zukunft gut aufgestellt ist, von der noch niemand weiß, wie sie aussehen wird.

Seite vier: Fatale Haltungen, die Veränderungsprozesse gefährden [9]

Die größte Herausforderung besteht vor allem darin, alteingesessene Denkmuster zu durchbrechen und Scheuklappen bei Führungskräften wie Mitarbeitern zu entfernen.

  1. “Change ist ein einmaliges Unterfangen!”

Und danach wird wieder alles gemütlich wie früher? Tut mir leid, aber Change ist jetzt IMMER. Unternehmen müssen beweglich bleiben – und das gelingt nur, wenn Change neben den Routinen Teil der täglichen Arbeit von Führungskräften und Mitarbeitern [10] ist.

  1. “Als Führungskräfte haben wir schon genug zu tun!”

Das trifft zu, wenn weiterhin alles auf dem Tisch der Führungskraft zusammenläuft. Eine vorherrschende Problematik in vielen Unternehmen, wie die Ergebnisse des „Führungsbarometers“ bestätigen, dass wir gemeinsam mit Forsa durchgeführt haben. Zwei von fünf Managern blockieren Veränderungsprojekte, weil kaum Ressourcen zur Verfügung stehen.

Weniger als 15 Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit bleibt überhaupt für strategisches Management. Um das zu ändern, braucht es neue Zusammenarbeitsmodelle und Rollenkonzepte für das Tagesgeschäft, in Projekten, im Change.

In der schnellen und komplexen Geschäftsentwicklung muss Führung verteilt werden, müssen die Mitarbeiter [11] mit in die unternehmerische Verantwortung gehen.

Schnelles Agieren braucht Transparenz und Selbstorganisation auch bei den Mitarbeitern und Teams, beides bedingt sich gegenseitig.

Seite fünf: Zwei weitere fatale Haltungen [12]

  1. “Das schaffen wir mit einigen Anpassungen in unserer Organisation!”

Nein. Anpassungen sind längst nicht mehr genug. Wenn niemand weiß, wie die Zukunft aussieht, liegt die neue Sicherheit nicht mehr in scheinstabilen Strukturen, sondern in der breiten Veränderungskompetenz im Unternehmen.

Das ist auch Führungsaufgabe. Denn in agilen Organisationen wird nicht um Stellen gerungen, sondern es werden zentrale Aufgaben benannt und kompetente Teams gebildet, die eine Lösung für das Unternehmen erarbeiten.

Führung wird dorthin verteilt, wo die Kompetenzen sind. Hierfür braucht es Führungskräfte [13], die ihre Mitarbeiter ermutigen und unterstützen.

  1. “Das geht nicht mit unseren Mitarbeitern…”

Es geht nur mit den Mitarbeitern. Die mit der Regulatorik im Finanzbereich und der eingebauten Absicherungsmentalität “groß geworden” sind.

Mitarbeiter die es andererseits aber mit Skepsis beobachten, wenn ihre Führungskräfte den Change nicht konsequent angehen. Die schon lange verstanden haben, dass Veränderung notwendig ist. 

Seite sechs: Klare Entscheidungen, klarer Output [14]

Um den Wandel in Richtung agile, zukunftsfähige Organisation zu schaffen, sind Finanzdienstleister angehalten, ihr Zusammenarbeitsmodell neu zu denken und umzusetzen.

Damit verbunden ist auch die Etablierung einer Unternehmenskultur [15], die auf eine wertschätzende und strukturübergreifende Zusammenarbeit auf allen Ebenen einzahlt.

Führungskräfte als Träger des Change

Diversität, unterschiedliche Fähigkeiten, Erfahrungen und Ideen: Daraus kann ein Team seine Kraft entwickeln – wenn man die Mitarbeiter lässt.

Führungskräfte werden zu Trägern des Change, die ihre Teammitglieder verstärkt in die Optimierung von Prozessen sowie in das Quer- und Weiterdenken des Unternehmens einbinden.

So werden sie selbst in ihrer unternehmerischen Rolle entlastet und können die Ambidextrie von Tagesgeschäft und Change besser meistern.

Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management, Diagnostik und Management Development. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Stephan Penning ist Diplom-Psychologe. www.penning-consulting.com [16]

Foto: Penning Consulting

 

Mehr Beiträge zum Thema Coaching:

Mitarbeiter: Fluchtgrund Chef [13]

Rankel: Oldie, but Goldie – Print lebt! [4]

Buyer Personas: Finden Sie heraus, was Ihre Kunden wirklich wollen! [17]