Wie wollen Sie sich im Gewerbemarkt etablieren?
Guttenbacher: Wie schon gesagt, wir fokussieren uns auf Gewerbekunden rund um den sprichwörtlichen „Kirchturm“ – also auf Handel und Dienstleistungen, Handwerk und Bau, Gastronomie und Hotellerie sowie Vereine. Gestartet sind wir mit drei Sparten: Betriebshaftpflicht, Inhaltsversicherung und Ertragsausfall. Es folgen Cyberversicherung, Rechtsschutz, Gebäudeversicherung und Vermögensschadenhaftpflicht. Ergänzt wird das Paket schließlich durch ein Angebot für Photovoltaikanlagen. Damit decken wir in Summe acht Sparten ab – alle im eigenen Haus, als Risikoträger. Der vollständige Roll-out erfolgt innerhalb der nächsten 18 Monate. Zu unserer Positionierung: Wir sehen im Bestand ein großes Potenzial und wissen, das Gewerbegeschäft ist beratungsintensiv. Es kommt auf Vertrauen, Nähe und Expertise des Vermittlers an. Genau da setzen wir an – mit einem starken Vertrieb, klarer Kundenorientierung und sehr wettbewerbsfähigen Produkten. So wollen wir vorhandenes Potenzial heben und neue Kundengruppen gewinnen.
Stumböck: Ein weiterer wichtiger Aspekt: Wir haben bereits sehr gewerbeaffine Vermittler in unseren Reihen. Wir als Geschäftsleitung sowie viele unserer Vermittler sagen ganz klar: Jetzt muss das Geschäft nicht mehr extern platziert werden – die Akquisition kann forciert werden. Entscheidend dabei ist die Identifikation mit der VPV als Risikoträger. Das schafft Bindung. Schon im Jahr 2019 wurden wir mit der Entscheidung im Rechtsschutzgeschäft selbst Risikoträger zu werden durch den positiven Geschäftsverlauf bestätigt: Kommt das Produkt aus dem eigenen Haus, entsteht eine ganz andere Verbindung im Vertrieb und eröffnet mit gezielten Zielvereinbarungen und Modellen neue Möglichkeiten in der Vertriebssteuerung. Die Führungskräfte im Vertrieb stehen voll hinter diesem Kurs und holen weitere gewerbeaffine Führungskräfte an Bord. Vorteile ergeben sich auch im Recruiting, wenn bewusst gewerbeerfahrene Vermittler für die VPV gewonnen werden.
Brenner: Wir wollen dort, wo es sinnvoll ist, Risikoträger sein. Das ist eine grundsätzliche strategische Entscheidung – keine Diskussion. Wir sind überzeugt, dass Versicherungen nicht als White-Label funktionieren. Auch im Gewerbegeschäft steht für uns fest: Das läuft unter dem Namen VPV. Wo ein Geschäftsmodell Wachstum und Ertragspotenzial bietet – wie bei Rechtsschutz und Gewerbe – wollen wir es aktiv und eigenverantwortlich betreiben. Ein zweiter Vorteil, den wir im Wettbewerb sehen: Wir konnten unsere „Produktionshalle“ – also unsere Prozess- und Systemlandschaft – komplett neu aufbauen. Wer lange in der Branche ist, weiß, wie entscheidend die Frage ist: Wie gut funktioniert alles das, was im Hintergrund passiert? Für Kunden sowie Vermittler ist die Servicequalität im Backend oft ausschlaggebend. Und genau da sind wir stark aufgestellt: Die neue Systemwelt, die wir speziell für das Gewerbegeschäft entwickelt haben, ist modern, leistungsfähig und flexibel. Ich bin überzeugt, dass genau das einer unserer großen Wettbewerbsvorteile sein wird.
Themenwechsel: Herr Dr. Schmitz, die VPV bietet fondsgebundene Produkte an, etwa den Tarif VPV Green Invest, mit Investitionsmöglichkeiten in ETFs, Renditechancen und verständlichen Garantielösungen. Auch Flexibilität und steuerliche Aspekte spielen eine Rolle. Welche Wege gehen Sie, um Ihre Kunden mit langfristigen Altersvorsorgeverträgen optimal zu betreuen?
Schmitz: Ein entscheidender Vorteil der Lebensversicherung ist die Möglichkeit, das Langlebigkeitsrisiko abzusichern – das kann zum Beispiel eine Investmentbank nicht leisten. Das Langlebigkeitsrisiko wird individuell sehr unterschiedlich eingeschätzt. Hier steht bei uns der persönliche Bedarf im Fokus – mit flexiblen, modularen Produkten und umfassender Beratung. Je nachdem, wann der Kunde beginnt, vorzusorgen, braucht es flexible Lösungen, denn das Leben verläuft selten geradlinig. Das Produkt VPV Green Invest richtet sich an Kunden mit langem Anlagehorizont, wenig Garantiebedarf und hoher Renditeorientierung. Daneben bieten wir Hybridlösungen wie den VPV Zukunftsplan an, der eine Balance aus Sicherheit und Ertragschancen schafft. Ab Herbst folgt ein neues Produkt im Segment der modernen Klassik: Sicherheit und flexible Kapitalverfügbarkeit bis ins hohe Alter, sogar bis 85 Jahre, werden zentrale Features sein. So schaffen wir Sicherheit und zugleich Handlungsspielraum.
Zur Altersvorsorge: Mit 822 Euro bei Frauen im Vergleich zu 1.300 Euro bei Männern klafft bei der Rente ein großes Gender Pension Gap. Wie gehen Sie bei der VPV damit um?
Stumböck: Ganz ehrlich: Das ist kein neues Thema. Schon vor vier Jahren bei meiner ersten Panel-Diskussion auf der DKM ging es darum. Und damals wie heute gilt: Es wird viel über Ursachen gesprochen, aber zu wenig getan. Für mich sind zwei Dinge zentral: Beratung und Bewusstsein. Viele Frauen wissen gar nicht, wie groß diese Lücke wirklich ist. Deshalb setzen wir nicht auf Standardschulungen, sondern hören aktiv zu. Nach der DKM wurden unsere Vermittlerinnen gefragt: Was braucht ihr, um Frauen gezielter zu beraten? Die Antwort war eindeutig: „Kein neues Produkt, keine Checkliste – sondern ein Bewusstsein und die Bereitschaft, offen über das Thema zu sprechen.“ Denn das Produkt ist gleich, entscheidend ist die Ansprache. Gesellschaftliche Prägungen wirken nach, aber das verändert sich. Hier setzen wir an – zum Beispiel mit Beatrice Egli als Testimonial. Sie ruft Frauen dazu auf, das Thema Altersvorsorge selbst in die Hand zu nehmen. Mit Kampagnen, Videos und über 750.000 Followern schaffen wir mehr Sichtbarkeit. Wir fördern zudem alternative Formate wie das „Kaffeekränzchen“ – dort wird in entspannter Atmosphäre über Vorsorge gesprochen. Und siehe da: Es funktioniert. Entscheidend ist, solche Formate zielgruppengerecht einzusetzen. Dann entfalten sie ihre volle Wirkung.
Schmitz: Die Rentenlücke hat viel mit unterschiedlichen Erwerbsbiografien von Männern und Frauen zu tun. Frauen unterbrechen ihre Berufstätigkeit häufiger, arbeiten öfter in Teilzeit und verdienen im Durchschnitt weniger. Das schlägt sich in der späteren Rentenhöhe nieder. Auch wenn sich in den letzten Jahren einiges bewegt hat – viele der Frauen sind noch nicht in Rente. Der Effekt kommt erst noch. Aufmerksamkeit zu schaffen ist für uns essenziell. Passende Produkte gibt es – entscheidend ist, sie mit klarer und zielgerichteter Ansprache und Beratung zu nutzen. Hier sehen wir unsere Verantwortung als Versicherer und arbeiten mit Vermittlerinnen zusammen, die dieses Thema wirklich leben, es zu ihrer Herzensangelegenheit machen, Frauen aufzuklären, zu beraten und zu begleiten. Frauen sollen und müssen ihre Altersvorsorge aktiv selbst in die Hand nehmen, je früher, desto besser.
Die VPV bietet auch Risikolebens- und Berufsunfähigkeitsabsicherungen an und zählt zu den Top-Anbietern im Bereich Sterbegeld. Wie schätzen Sie den Markt für biometrische Produkte ein?
Schmitz: Wie bereits zur Langlebigkeit erwähnt: Biometrische Risiken abzusichern, ist die Kernkompetenz der Branche und unser Alleinstellungsmerkmal als Lebensversicherer. Der Markt ist vielfältig, das Angebot groß, der Wettbewerb intensiv. Gleichzeitig beobachten wir seit Jahren: Der Markt wächst kaum, trotz zahlreicher Initiativen und Innovationen. Die Nachfrage stagniert, während viele Anbieter versuchen, in den Bereich vorzudringen. Das zeigt: Es reicht nicht, gute Produkte zu haben – man muss die Menschen erreichen und überzeugen. Hier setzen wir für einen modernen Einkommensschutz an.
Sie haben einen recht großen Lebensversicherungsbestand. Sie hatten eingangs die Wiederanlage betont. Welche Rolle spielt das Thema für die VPV?
Schmitz: Wiederanlage ist ein zentrales Element unseres In-Force Managements – für mich ein echtes Herzensthema. Cross- und Upselling kennt jeder, doch das Potenzial der Wiederanlage wurde lange unterschätzt. Als mittelständischer Lebensversicherer haben wir jährlich eine mittlere dreistellige Millionensumme aus ablaufenden Verträgen – ein enormes Potenzial. Früher gab es nur ein Auszahlungsschreiben, heute setzen wir auf eine sogenannte Customer Journey Wiederanlage: Der Kunde erhält alle Informationen zu seinem ablaufenden Vertrag sehr übersichtlich auf einer Landingpage dargestellt. Um zu entscheiden, was er mit seiner Versicherungsleistung machen möchte, kann er sehr einfach einen Beratungstermin mit seinem Vermittler vereinbaren. Ist er unentschieden, kann er sein Geld flexibel im VPV Parkdepot zwischenparken. Im Ergebnis hat sich unsere Wiederanlagequote im letzten Jahr mehr als verdreifacht. Aktuell liegen wir bei rund 15 Prozent. Das Potenzial ist aber noch nicht ausgeschöpft.
Brenner: Ich möchte das ergänzen. Besonders ist bei uns vor allem die Kundenansprache im Rahmen der Wiederanlageprozesse. Wir nutzen individualisierte Customer Journeys, die den Kunden sehr persönlich, emotional erreichen. Zum Beispiel mit einem individuellen Film, in dem die zu erwartende Ablaufleistung konkret visualisiert ist und wir den Kunden nach seinen Wünschen und der weiteren Vorgehensweise fragen. Diese persönliche, spielerische und gleichzeitig hochgradig individualisierte Ansprache schafft echte Kundennähe. Das ist weit mehr als ein knappes Standardschreiben. Unsere digitalen Prozesse erfassen dann die Reaktionen des Kunden: Wurde die Nachricht geöffnet? Gab es einen Login? Wurde ein Gesprächstermin vereinbart? Mit gezielten Fragen wollen wir die Kundenbedürfnisse erkennen und besser verstehen. Mit diesen Informationen erhalten Vermittler dann wichtige Hinweise, um aktiv auf Kunden zuzugehen. Melden sich Kunden sogar selbst und reagieren nicht nur auf ein Angebot, erreichen wir echten Fortschritt: Dann wird Versicherung aktiv gekauft!
Stumböck: Die neue Customer Journey macht das möglich. Der Kunde wünscht in diesem Fall tatsächlich aktiv einen Termin – was in unserer Branche eher ungewöhnlich ist. Deshalb investieren wir auch in die Qualifikation unserer Mitarbeitenden, um eine fundierte Kompetenz rund um das Thema Geld & Vermögen anzubieten. Künftig werden die Leistungen eines „Zertifizierten Ruhestandsplaners“ das eigene Produktportfolio ergänzen. Wir wollen nicht nur mit der VPV-Brille auf die Situation des Kunden blicken, sondern ganzheitlich zur Seite stehen. Das bedeutet auch, über Kapital zu sprechen, das auf dem Bankkonto ruht oder bei Mitbewerbern liegt, um dieses in eine gemeinsame Lösung zu überführen.
Angelsächsische Versicherer sind im Bestandskundenmanagement sehr stark aufgestellt – hat die VPV daraus Impulse abgeleitet?
Stumböck: Absolut richtig. Das war ein zentrales Ergebnis unserer internen Analyse – inklusive der Chancen, die ein aktives In-Force-Management bietet. Mit diesem Wissen wurde ein sehr rundes Maßnahmenpaket entwickelt, das unsere Vertriebspartner einbindet, um Kunden persönlich anzusprechen und zu begleiten.
Schmitz: Das Thema wurde bewusst von hinten, also vom Vertragsende hergedacht. Soll heißen, wir gehen spätestens fünf Jahre vor Ablauf eines Vertrags wieder aktiv auf Kunden zu, selbst wenn der Kontakt eine Weile ruhte. Derzeit liegt der Fokus mit einer eigenen Kommunikationsstrategie sehr konzentriert auf den letzten sechs Monaten vor Ablauf des Vertrags. Unsere aktuellen Daten zeigen, dass der Hebel sehr wirkungsvoll funktioniert, um Kontakte zu reaktivieren und das Potenzial im Bestand zu heben.
Nachhaltigkeit spielt in der Altersvorsorge eine zunehmend wichtige Rolle. Wie positioniert sich die VPV dazu?
Schmitz: Die regulatorischen Anforderungen sind derzeit die größte Herausforderung – und haben dem Thema Nachhaltigkeit eher geschadet. Die CSRD-Regulierung wurde wegen politischem Stillstand in Deutschland nicht umgesetzt, hat aber hohen Aufwand und Kosten verursacht mit fraglichem Mehrwert. Für uns bei der VPV ist Nachhaltigkeit kein Trend, sondern seit Langem Teil unserer Kapitalanlagestrategie – mehr als sechs Milliarden Euro verwalten wir, das ist ein erheblicher Hebel mit Blick auf die CO₂-Reduktion. Parallel arbeiten wir kontinuierlich daran, unsere eigene CO₂-Bilanz zu verbessern. Ein Beispiel ist unsere große Photovoltaikanlage auf dem Dach unserer Direktion in Stuttgart. Das ist unser Beitrag zum „E“ in ESG. Aber auch beim sozialen Aspekt – dem „S“ – sind wir aktiv. Im sozialen Bereich unterstützen wir Projekte in Malawi und engagieren uns regional. Eine offene, respektvolle Unternehmenskultur, unser #WIR, ist für uns ebenfalls Teil unseres Verständnisses von Nachhaltigkeit.
Und wie geht die VPV das Thema in der Sachversicherung an?
Guttenbacher: Nachhaltigkeitselemente wurden im Zuge der Produkt-Relaunches über alle Sparten hinweg integriert. Beispiele sind die Photovoltaikversicherung zur Absicherung erneuerbarer Energien, Präventionsmaßnahmen in der privaten Unfallsversicherung oder auch Nachhaltigkeitskomponenten bei Wohngebäude und Hausrat. All das ist in unseren Exklusivlinien enthalten, denn nachhaltige Ansätze sind im klassischen Sachbereich relevant und notwendig und werden auch grundsätzlich positiv gesehen. Entstehen dadurch aber höhere Beiträge, werden schnell Grenzen erreicht.
Digitalisierung verändert die Versicherungsbranche tiefgreifend, Serviceprozesse wie Antragstellung und Schadenbearbeitung stehen dabei im Fokus. Auf welche Tools und Lösungen setzt die VPV hier?
Guttenbacher: Wir fokussieren uns auf das, was die VPV ausmacht: unsere Servicequalität. Digitalisierung heißt für uns, Technik dort einzusetzen, wo sie das Kundenerlebnis verbessert – schnell, einfach, digital. Gleichzeitig bleibt der persönliche Kontakt erhalten, besonders dann, wenn Empathie gefragt ist. In der Telefonie nutzen wir Sprachdialogsysteme für die Prozesse und bald auch Chatbots, um Kunden direkt zur richtigen Ansprechperson zu führen. Im Input-Management sorgen maschinelle Regelwerke für eine rasche Zuordnung aller Service-Anliegen. Und im Neu- und Änderungsgeschäft nutzen wir Robotics, um Medienbrüche zwischen verschiedenen Anwendungen zu überwinden. Schadenmeldungen erfolgen für alle Sparten über einen digitalen Meldeweg, der zu einer automatischen Schadenanlage im Backend-System führt, um binnen 24 Stunden im Erstschadenmanagement reagieren zu können.
Brenner: Was KI betrifft: Herr Guttenbacher und ich, wir setzen uns damit sehr intensiv auseinander. Wir nehmen persönlich an Workshops teil, die konkrete Use Cases entwickeln. Einige Anwendungsfälle – etwa zur Informationsbeschaffung, Workflow-Automatisierung oder in Kombination mit Robotics – zeigen bereits klare Effizienzgewinne. Gleichzeitig widmen wir uns der Frage, wie wir unsere Mitarbeitenden dafür begeistern können. Uns ist wichtig, dass KI nicht als Bedrohung, sondern als Werkzeug verstanden wird. Der Microsoft Copilot ist ein gutes Beispiel: ein Tool, das den Arbeitsalltag spürbar erleichtert. Wir sehen enormes Potenzial – vielleicht nicht spektakulär im Einzelfall, aber mit großer Wirkung in der Breite. Aktuell rollen wir das Thema mit Schulungen und viel Neugier aus. KI soll als Ergänzung verstanden werden, nicht als Ersatz.
Welche Relevanz hat der Service für Sie – und wo sehen Sie sich in den nächsten drei Jahren beim Thema KI?
Guttenbacher: Service ist für mich eine Grundhaltung und strategischer Wachstumsfaktor. In den „Momenten der Wahrheit“ – etwa im Schadenfall oder im Maklerkontakt – zeigt sich, wie wir wahrgenommen werden. Wir steuern über ein engmaschiges Service-Level-System mit klaren Zielen: In der Regel wollen wir spätestens innerhalb von fünf Tagen Lösungen bieten, bei sensiblen Themen wie Risikovoranfragen noch schneller. Denn wer nicht über den Preis führt, muss mit Service überzeugen. KI wird uns künftig helfen, Prozesse intelligenter zu steuern und individuelle Lösungen schneller verfügbar zu machen.
Brenner: Bei KI zählen aus meiner Sicht zwei Dinge: Erstens: KI muss im Unternehmen nutzbar gemacht werden, durch konkrete Use Cases. Wir schauen uns das derzeit intensiv in den Bereichen Service, Finanzen und IT an, um dort sowohl Effizienz als auch Geschwindigkeit deutlich zu steigern. Zweitens ist KI nur so gut wie die IT-Landschaft, in die sie eingebettet ist. Unsere Branche ist hier oft limitiert. Deshalb arbeiten wir an leistungsfähigen Systemen und Schnittstellen, um Daten intelligent nutzbar zu machen – für Analytics und schnelle Entscheidungen. Erst wenn eine leistungsfähige Anwendungslandschaft und sinnvoll integrierte KI zusammenkommen, erreichen wir den Effizienz- und Servicegewinn, den wir wollen.
Herr Stumböck, wir haben über KI gesprochen. Vor dem Hintergrund der Entwicklung: Welche Relevanz hat der persönliche Vertrieb für die VPV?
Stumböck: Für uns steht der persönliche Vertrieb an erster Stelle. Als Privatkundenversicherer sehen wir darin unser Erfolgsmodell. Daran halten wir fest und werden es weiter ausbauen. Gleichzeitig verfolgen wir konsequent den hybriden Ansatz und prüfen digitale Möglichkeiten insbesondere für den Service. Etwa bei der elektronischen Schadensmeldung, in die Kunden aktiv eingebunden werden, um mit gewonnenen Daten Schäden schneller zu regulieren. Doch bei beratungsintensiven Themen bleibt der persönliche Kontakt für uns alternativlos.
Die demografische Entwicklung dünnt den persönlichen Vertrieb aus. Vor welcher Herausforderung steht die VPV dort?
Stumböck: Die Zahl der registrierten Vermittler sinkt seit Jahren – vor allem wegen fehlender Altersnachfolgeregelungen und unattraktiver Übergabemodelle. Im Maklermarkt sorgt das für einen regelrechten Hype um Bestandsverkäufe. Die Preisvorstellung – oft das Drei- bis Vierfache der Bestandspflegeprovision – ist unrealistisch. Deshalb setzen wir bewusst auf unsere Ausschließlichkeitsorganisation. Mit unserer Karriere-Landkarte bieten wir neun Entwicklungspfade, darunter auch das Thema Altersnachfolge. Agenturinhaber sprechen wir frühzeitig an und entwickeln gemeinsam ein Übergabemodell – beginnend mit Mitarbeit oder Unterstellung, später als Übernahme der Agentur. Ein klar strukturierter Use Case regelt das Vorgehen. Besonders gut funktionieren Nachfolgelösungen aus dem persönlichen Umfeld, wie etwa in der Familie. Unsere erste Frage lautet daher oft: Wer in deinem Umfeld könnte sich deine Nachfolge vorstellen? Ab dann begleiten wir den Prozess professionell, mit Coaching, Qualifikation und unternehmerischer Unterstützung.
Stumböck: Damit liegt der Fokus auf der Zukunft und wie wir junge Menschen für den Vertrieb in der Versicherungsbranche begeistern können. Dafür setzen wir nicht auf fertige Konzepte von außen, sondern fragen gezielt nach: Was muss passieren, damit „Versicherung verkaufen“ für junge Menschen ein attraktives Berufsbild wird? Die Antworten dazu sind sehr positiv. Sie helfen uns, neue Rahmenbedingungen zu schaffen, um den Bedürfnissen und Erwartungen junger Talente zu entsprechen. Deshalb verfolgen wir weiterhin die Vorgehensweise: Zuhören und konkrete Bedarfe identifizieren.
Sie bieten ein Agentur-Coaching an. Was dürfen wir uns darunter vorstellen?
Stumböck: Auf der einen Seite stehen unsere internen Prozesse, auf der anderen die Frage: Wie nutzt eine unternehmerisch aufgestellte Agentur diese Prozesse, wie etwa das Potenzial der Wiederanlage? Welche eigenen Abläufe, Selektionsstrategien oder Kampagnen setzt sie ein? Genau diese unternehmerischen Prozesse haben wir klar definiert und begleiten sie von Anfang an – abhängig davon, wo die Agentur auf unserer Entwicklungslandkarte steht: ob Einzelagentur, wachsendes Team oder größere Struktur. Für jede Station gibt es passende Use Cases. Entscheidend ist dabei, dass unsere Führungskräfte gezielt qualifiziert sind, um diesen Weg zu unterstützen.
Die Bezirksdirektionen der VPV agieren als regionale Manager und betreuen gleich mehrere Kanäle – also Ausschließlichkeitsorganisation, Makler und Mehrfachagenten. Welche Vorteile bringt dieser Ansatz?
Stumböck: Das ist ein Alleinstellungsmerkmal der VPV. Unsere Bezirksdirektionen sind nicht nur fachlich verantwortlich, sondern auch regional verankert, sie sind die Vertriebsmanager vor Ort. Dabei spielt es keine Rolle, ob der Beitrag vom AO-Vermittler, vom Mehrfachagenten oder vom Makler kommt. Wir trennen die Vertriebswege bewusst nicht voneinander. Während andere Gesellschaften ihre regionale Maklerbetreuung zurückfahren, gehen wir einen anderen Weg: Wenn ein Bezirksdirektor in seiner Region ohnehin unterwegs ist und seine AO-Partner betreut, warum dann nicht auch gleich beim benachbarten Makler vorbeischauen und ihn für unsere Produkte gewinnen? Das stärkt die Zielerreichung, erhöht die regionale Verantwortung und auch die Motivation. Wer seine Region wirklich kennt, weiß um deren Potenziale und kann sie gezielt nutzen.
Lassen Sie uns einen Blick nach vorne werfen. Was darf die Branche von der VPV erwarten?
Brenner: Dass wir als einer der ältesten Lebensversicherer mit starken Produkten konsequent kunden- und serviceorientiert auftreten.
Schmitz: Passend zu unseren flexiblen Produkten werden wir unsere Prozesse weiter optimieren. Die Customer Journey zur Wiederanlage war erst der Anfang. Das wird den Beitrag des In-Force-Managements stärken.
Stumböck: Den Ausbau der bereits hohen Beratungsqualität sowie der Vertriebsergebnisse – über alle drei Vertriebswege hinweg. Unser Ziel ist es, noch professioneller und qualitativ stärker zu werden.
Guttenbacher: Dass wir den eingeschlagenen Modernisierungskurs konsequent fortsetzen – bei den Prozessen, der Weiterentwicklung unserer IT-Landschaft sowie den Produkten. Damit wollen wir unsere Wirkung in der Kunden- und Vertriebssituation weiter steigern.
Abschließende Frage. Wir sprachen eingangs über #Wir. Welches sind Ihre persönlichen Big Points?
Guttenbacher: #WIR steht für mich für einen engen Schulterschluss zwischen Produktgeber und Vertrieb. Es geht nicht darum, Ressorts gegeneinander auszuspielen, sondern gemeinsam zu fragen: Was braucht der Vertrieb, was der Kunde? Als mittelständischer Versicherer können wir dieses Potenzial besonders gut nutzen – mit schnellen Reaktionszeiten und kurzen Entscheidungswegen, die uns deutlich flexibler machen als große Konzerne. Bildhaft gesprochen, wäre das also das „VPV-Schnellboot.“
Stumböck: Dieses „Wir“ ist für uns mehr als nur ein Hashtag, es ist gelebte Überzeugung. Wir vier stehen für echtes Miteinander und eine Kultur der Zusammenarbeit. Deshalb gelten wir – so erleben wir es – auch zunehmend als Geheimtipp, weil Arbeiten bei uns einfach Freude macht. Anders als in vielen Unternehmen mit mobilem Vertrieb erleben wir keinen Gegensatz zwischen Innen- und Außendienst. Diese Konflikte gibt es bei uns schlicht nicht.
Schmitz: Für mich bedeutet #WIR: gegenseitiges Vertrauen, Zusammenarbeit auf Augenhöhe und die gemeinsame Verantwortung für die Weiterentwicklung der VPV – nicht nur durch uns im Vorstand, sondern durch jede und jeden im Unternehmen.
Brenner: Das #WIR ist für uns ein echtes Herzensanliegen – und ein entscheidender Faktor, wenn es darum geht, gute Leute für uns zu gewinnen. Wir investieren gezielt in Menschen, die gerne im Team arbeiten, gemeinsam Erfolge anstreben und diese auch feiern. Genau das macht uns aus – und zeigt, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
