Herr Voss, Neodigital ist jetzt etwas über neun Jahre im Markt. Als wir uns erstmals zum Interview verabredet hatten, hatten Sie rund 50.000 Kunden. Wie lief das Geschäftsjahr 2025 für Neodigital?
Voss: Wir haben auf dem Risikoträger – also dem ursprünglichen Risikoträger der Neodigital Versicherung AG – inzwischen gut 470.000 Kunden, also knapp 500.000. Auf dem Kfz-Risikoträger liegen rund 150.000 Kundenverträge. Das ergibt in der Sachwelt etwa 37 Millionen Euro Beitragsumsatz und im Kfz knapp 130 Millionen Euro Prämienumsatz. Und wir sind nicht mehr 21 Mitarbeiter, sondern mittlerweile über 150. Nach neun Jahren verändert das natürlich ein Unternehmen. Ich glaube nicht mehr, dass wir ein Start-up sind.
Wenn Sie sagen „kein Start-up mehr“: Was heißt das konkret – kulturell, organisatorisch, auch in der Wahrnehmung im Markt?
Voss: Das heißt vor allem: Prozesse werden wichtiger. In den ersten Jahren lebt so ein Unternehmen stark von Energie, Improvisation, dem schnellen „Wir machen das jetzt einfach“. Das war gut und richtig. Aber ab einer gewissen Größe müssen Sie Dinge stabilisieren: Rollen, Verantwortlichkeiten, Qualitätsstandards. Wachstum heißt dann nicht nur „mehr“, sondern „besser“. Und das spürt auch der Markt. Am Anfang waren wir für viele „die mit der App“. Heute werden wir stärker als Plattform- und Betriebspartner wahrgenommen.
Das bringt mich zur nächsten Frage: Wie würden Sie Ihre Rolle im Versicherungsmarkt heute definieren?
Voss: Wir sind weiterhin Mitbewerber im Markt – von der Größe her aber immer noch eher ein kleinerer. Ich sage bewusst „Mitbewerber“ und nicht „Wettbewerber“, weil wir uns über die Jahre sehr stark zu einem Technologiepartner entwickelt haben, eben für andere Versicherer. Diesen kooperativen Ansatz haben wir konsequent weiterverfolgt. Heute sind wir im Kern ein Technologie-Plattform-Anbieter. Das begann irgendwann aus einer Nische heraus: „Könnt ihr mal schnell eine Schnittstelle bauen? Könnt ihr ein Produkt bauen, das wir vertreiben können?“ Und es hat sich entwickelt hin zu: „Wir haben hier eine Sparte – wir wollen sie komplett auf ein neues technisches Modell stellen: digital, automatisiert, perspektivisch KI-fähig. Könnt ihr uns das bauen?“ Wir betreiben für die HUK-Coburg – rechtlich ist die Neodigital Autoversicherung inzwischen ein Mandant, ein Kunde – die komplette Kfz-Sparte technologisch von A bis Z, inklusive Vertrieb. Für die Alte Oldenburger betreiben wir ein komplettes Sachversicherungsportfolio. Für die Süddeutsche Krankenversicherung unterstützen wir Krankentagegeldprodukte, die an die IG Metall vertrieben werden. Dazu Kooperationen mit der Versicherungsgruppe Hannover, wo ein bKV-Produkt technologisch von uns unterstützt wird. Wir sind noch Risikoträger – und das sind wir auch gern. Aber der technische Anteil wird immer dominierender, weil die Nachfrage im Markt groß ist.
Dieses White-Label-Geschäft – wächst das exponentiell, wächst das weiter? Wie läuft das?
Voss: Es wächst weiter, aber exponentiell ist es nicht. Wenn wir „White-Labeln“, legen wir ja häufig auch die Risikoträgerschaft dazu. Dann sind wir auch im Risiko. Was aber deutlich stärker wächst, ist das rein technologische Geschäft: die Bereitstellung von Plattformen, Kernsystemen, Operations- und Service-Strecken, Schadensystemen. Viele Versicherer haben die Lizenz für eine Sparte bereits oder streben sie an – aber sie haben nicht die Technologie oder nicht die Zeit, sie in der nötigen Qualität zu bauen.
Sie sagten vorhin „Technologie-Plattform“. Was ist Ihr Produkt in diesem Geschäft genau – Baukasten oder End-to-End?
Voss: End-to-end, aber modular. Der Kern ist: Bestandsführung, Tarifierung, Antragsstrecke, Inkasso, Dokumentenlogik, Service, Schaden – plus die Integration in den Markt über Schnittstellen, Portale, Partner-APIs. Viele Versicherer haben heute einzelne Bausteine, aber nicht die durchgängige Kette. Und genau da entsteht Reibung: Ein Kunde meldet einen Schaden digital, aber im Hintergrund springen mehrere Systeme, und am Ende hängt wieder manuelle Arbeit dran. Unser Anspruch ist, diese Kette stabil, skalierbar und automatisierbar zu bauen.
Viele Versicherer sagen: Wir machen das lieber selbst. Warum wenden sich trotzdem so viele an Sie?
Voss: Weil „selbst machen“ Zeit braucht. Und Zeit ist im Moment die knappste Ressource. Sie brauchen Leute, Daten, Architektur, Tests, Governance – und danach die Fähigkeit, den Betrieb stabil zu halten. Viele haben die Strategie, eine Sparte selbst zu betreiben, stehen aber vor der Realität: „Wir müssen das in 12 bis 18 Monaten liefern – und wir bekommen nicht genug Tech-Talente.“ Dann ist die Frage: Baue ich mir ein neues Kernsystem, das in zwei Jahren produktiv ist? Oder gehe ich auf eine Plattform, die heute live ist? Und da hilft uns, und das ist wichtig: Wir sind eben noch Risikoträger und betreiben Sparten selbst – und zwar live. Wir können zeigen, was funktioniert, wie es funktioniert und wie es sich in der Realität verhält, auch wenn Volumen kommt oder ein Partner groß skaliert. Das macht in der Glaubwürdigkeit einen Riesenunterschied. Man traut uns als Plattformanbieter mehr zu als einem klassischen Softwarehaus.
Sie sind als Insurtech gestartet. Insurtechs galten als Disruptoren, die den Markt auf links drehen. Heute sieht das ernüchternder aus. Was sind die wichtigsten Gründe, warum viele Insurtechs nicht in die nachhaltige Skalierung gekommen sind?
Voss: Also es fängt schon mit dem Wort „Disruption“ an. Ich habe nie von Disruption gesprochen – und vielleicht sind wir auch deshalb noch da. Ein grundlegender Fehler war aus meiner Sicht oft die Hybris vieler Gründer zu glauben: Unser technologisches Modell ist nicht nur besser als das, was es im Markt gibt, sondern so überlegen, dass alles andere automatisch in den Schatten gestellt wird – und dass Kunde, Makler oder Vertrieb sofort darauf anspringen. Das ist aber nicht passiert. Weil der Mensch in dem Zusammenhang eben doch ein Gewohnheitstier ist. Und da bin ich wieder bei der Glaubwürdigkeit. Die spielt eine riesige Rolle, gerade bei Themen wie: Ich vertraue mein Risiko jemand anderem an. Dieses „Wir haben das beste Produkt, wir brauchen den Vermittler nicht mehr – cut the middleman – der Kunde entscheidet völlig selbstständig nur nach Qualität“, das klingt in der Theorie super. Das ist ein bisschen wie bei Amazon: Rezensionen lesen, Produkt ist besser, also kaufen.
Aber in der Versicherung funktioniert das so nicht. Da ist der Kunde emotionaler – er will ein Sicherheitsgefühl. Bei einer Hausratversicherung ist das vielleicht noch einfacher. Aber wenn ich eine Unfallversicherung abschließe, will ich irgendwo geführt sein. Und ja, wenn wir Richtung KI gucken: Irgendwann kann das auch ein KI-Agent leisten. Aber am Ende will der Kunde das Gefühl haben, eine gute Entscheidung getroffen zu haben. Ich glaube, die Insurtech-Welt war am Anfang da einfach zu überzeugt von sich selbst. „Arrogant“ ist vielleicht das falsche Wort, aber ein bisschen mehr Demut hätte oft gutgetan. Denn nicht alle anderen im Markt waren komplette Idioten, was viele aber leider gedacht hatten.
Was hat sich im Nachhinein als Überschätzung herausgestellt – und was hat sich bewährt?
Voss: Überschätzt wurde vor allem die Annahme: Wenn das Produkt überzeugt, kommt der Kunde von allein. Im deutschen Markt kommt er nicht von allein. Entweder brauche ich Zugänge über Vermittler, Plattformen oder Ökosysteme – oder ich muss den Kunden teuer einkaufen: Lead-Generierung, Plattformkosten, Adresskauf. Und wenn ich zusätzliche Kundengewinnungskosten habe, wird das Geld schnell endlich. Dann sind die Modelle nicht mehr performant.
Bewährt hat sich bei denjenigen, die noch da sind: Sie haben verstanden, dass der Kunde abgeholt werden muss. Versicherung ist kein Produkt, das der Kunde emotional ambitioniert einkauft. Keiner steht morgens auf und sagt: „Ich habe jetzt große Lust, mir eine neue Unfallversicherung zuzulegen .“
Eine Unfallversicherung nicht – aber eine Tierversicherung würde ich wahrscheinlich schon eher kaufen.
Voss: Genau, Tier ist ein schönes Beispiel. Das war auch in der Corona-Zeit ein Wachstumstreiber. Tier ist emotional. Da machen viele alles. Wenn jemand für sich selbst eine Unfallversicherung abschließen soll, geht er lieber zum Zahnarzt. Aber wir können nicht jedes Produkt so emotional aufladen wie Tier.
Thema Kfz-Versicherung. Sie sagten 2024 im Interview: „It was a bumpy ride, but in the end it was fun.“ Wie würden Sie die Lernphase im Kfz-Geschäft zusammenfassen?
Voss: Ja, sicherlich sehr steil. Wir haben sehr schnell gemerkt, wie dynamisch dieser Markt tatsächlich ist. Wenn Sie ein konkurrenzfähiges Produkt auf den großen Plattformen platzieren – bei Maklervertrieben, aber auch bei Check24 oder Verivox –, dann malt man sich zunächst ein schönes Wachstumsbild. Was man dabei oft unterschätzt: Drumherum machen die anderen Versicherer ja auch Preise. Und die spielen nicht unbedingt mit. Das geht in zwei Richtungen. Das einfachere Problem ist: Die anderen werden billiger, und Sie werden weniger gekauft. Das größere Problem ist: Die anderen werden teurer, Sie kriegen es nicht rechtzeitig mit – und plötzlich schreiben Sie viel mehr Policen, als Sie eigentlich wollten. Dann knallt es. Das haben wir binnen Wochen gelernt. Wir hatten ein Produkt mit einem vernünftigen Pricing für mittelalte Fahrer mit älteren Autos. Und plötzlich hat der gesamte Markt genau in diesem Segment – 15 Jahre alte Autos, Fahrer um die 45 – die Preise hochgezogen. Wahrscheinlich, weil das Risiko größer geworden ist. Und wir waren auf einmal einer der günstigsten Anbieter im Markt. Das mussten wir sofort stoppen.
Und vielleicht ist das auch wichtig für das Geschäftsjahr 2025: Wir sind nicht mehr so stark umsatzmäßig gewachsen wie in den Jahren davor, weil wir sehr konsequent in Richtung Profitabilisierung des Portfolios gegangen sind. Uns wurde zum Jahresende gern vorgeworfen, wir müssten massiv sanieren. Fakt ist: Wir haben unter drei Prozent unseres Portfolios saniert. Das tut dem einen oder anderen weh – aber drei Prozent? Ich kenne andere Gesellschaften bei denen auch schon mal 50 Prozent des Wohngebäude oder Kfz-Buchs saniert wurden. Dagegen ist das harmlos. Aber wir haben es gemacht – in Sach wie in Kfz. Und das war wichtig und richtig. Es hat uns gutgetan, und langfristig tut es auch den Kunden und den Vertrieben gut.
Und 2025 – Sie haben das Stichwort Profitabilisierung genannt. Was war da entscheidend?
Voss: Der Hebel war die Portfolioselektion: genauer hinschauen, welche Risiken wir zu welchen Preisen annehmen. In Sach heißt das: besseres Underwriting, bessere Steuerung über Region, Baujahr, Nutzung, Schadenerfahrung. In Kfz heißt das: Segmentsteuerung und ein Modell, das auf mehr Daten basiert. Und das ist messbar: Über alle Sparten konnten wir die Schadenquoten um 20 bis 30 Prozent senken – durch entsprechende Selektion.
Wo sehen Sie derzeit die stärkste Wachstumsdynamik? Ist es Kfz, Privathaftpflicht, Tier – wo wächst Neodigital?
Voss: Haftpflichtsparten auf jeden Fall. Wohngebäude ist bei uns ebenfalls stark gewachsen. Und da bin ich froh: Wohngebäude haben wir technisch und risikoseitig gut im Griff. Ich kann noch keine finalen Schadenquoten nennen, aber wir sind in Hausrat und Wohngebäude deutlich im positiven Territorium. Wir waren mit Wohngebäude über Jahre plus/minus knapp – mal davor, mal danach. Mittlerweile haben wir diese Sparten sehr gut stabilisiert. Und im Kfz gab es zum Ende des Jahres eine wichtige Veränderung: Zur DKM 2025, am 27. Oktober, haben wir die Berechnungsgrundlage für den Kfz-Tarif geändert. Die Neodigital Autoversicherung nutzt nun die Pricing-Expertise der HUK-Coburg. Und ich sage Ihnen: die Datensätze des KFZ Marktführeres sind eine ganz andere Rechengrundlage als knapp 100.000. Das merkt man.
Seite 2: Warum Neodigital den Risikoträger an die HUK zurückverkauft hat
