Na? Wie geht es Ihnen? Wo erwische ich Sie gerade? Ich möchte Ihnen heute einen Fall aus meiner Beratung* vorstellen, wie er mir am Fürstenberg Institut immer wieder begegnet:
Herr L. ist Führungskraft in einer großen Bank. Er ist verantwortlich für ein Team von 18 Mitarbeitern, das wiederum in zwei Bereiche mit je einer Teamleiterin aufgeteilt ist. Als Führungskraft wird er vor allem wegen seines Engagements für seine Mitarbeiter geschätzt, die ihm vertrauen und ihm oft auch private Sorgen erzählen. Die Gespräche mit seinen Mitarbeiter*Innen gestaltete er bisher immer eher intuitiv, in letzter Zeit merkt er aber, dass das nicht mehr ausreicht. Auslöser ist der Fall, der ihn in meine Beratung brachte:
Herr L. berichtet, dass er sich Sorgen um Frau Z. macht, eine seiner beiden Teamleiterinnen. Er weiß, dass Frau Z., die für zehn Kollegen im Vertrieb zuständig ist, seit geraumer Zeit am Rande der Belastungsgrenze arbeitet. Er hat sie auch schon mehrere Male darauf angesprochen und Hilfe angeboten, Frau Z. versicherte ihm aber immer wieder, dass sie die vielen Aufgaben gerne ausführt und keine direkte Hilfe benötigt.
Vor drei Tagen haben sich nun zwei Mitarbeiter vertrauensvoll an Herrn L. gewendet und berichtet, dass Sie sich durch ihre Teamleiterin, Frau Z., gestresst fühlen. Sie würde sich kaum Zeit für sie nehmen, so dass sich sie selbst und andere Kollegen vernachlässigt fühlen. Auch würde Frau Z. nach Auffassung der Mitarbeiter zu viel von ihnen fordern und immer seltener anerkennen und wertschätzen, wenn Aufgaben erfolgreich erledigt wurden. Eine Mitarbeiterin habe sich bereits krank gemeldet, nachdem Frau Z. deren mangelnde Leistungsbereitschaft im Beisein anderer Kollegen kritisiert habe.
Das Verhalten von Frau Z. verwundert nicht: Werden die eigenen Grenzen nicht geachtet und die Person geht in die Überforderung, sind auch die Grenzen der anderen verwaschen: Der Ton wir rauher, die Dankbarkeit und der Respekt weichen einem aggressiven ungeduldigen Ton und Verhalten.
Das Problem liegt hier dennoch beim Team – nicht bei Frau Z., die es immer wieder schafft, Herrn L. in den Feedback-Gesprächen ein Gefühl des “ich schaff das schon” zu vermitteln. Was nun?
Herr L. weiß, dass es Zeit ist, mit Frau L. ein weiteres Feedbackgespräch zu führen, er ist sich aber unsicher, wie deutlich und klar er seine Rückmeldungen formulieren soll. Auch will er sie nicht als leistungsstarke Führungskraft verlieren, denn er braucht seine Teamleiterin in diesen hektischen Zeiten.
Gemeinsam erarbeiten wir in der Stunde eine klare Botschaft heraus, die Herr L. Frau Z. vermitteln will: Sie agiert aus der Überforderung – Ziel ist es also herauszuarbeiten, was Frau Z. braucht, um zurück in ihre alte Kraft zu kommen. Darauf bauen wir eine Gesprächsstruktur auf, die im ersten Schritt die Fähigkeiten von Frau Z. würdigt, im zweiten Schritt objektive Anzeichen ihrer Überforderung aufzeigt und die Bedürfnisse von Herrn L. deutlich macht: Er möchte wieder die alte Ruhe im Team. Im dritten Schritt dann erarbeiten wir klare Vereinbarungsmöglichkeiten, die er Frau Z. aufzeigen kann: darunter die Empfehlung an das Fürstenberg Institut und das Angebot der Neuverteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten.
Damit fühlt sich Herr L. sichtlich gerüstet für sein Gespräch! Erlaubt es ihm doch, weiterhin auf Augenhöhe mit seiner Teamleiterin zu kommunizieren und dennoch die Grenzen ihres Handelns sichtbar zu machen. Als wichtigste Info nimmt Herr L. mit, dass er sich stets an den objektiven Beobachtungen und Tatsachen orientieren kann. Wenn Frau Z. daraus ganz eigene Lösungen strickt, ist die Veränderung bereits eingeleitet.
Hier noch mal meine Tipps für Sie:
– Halten Sie sich an einen klar strukturierten Gesprächsleitfaden mit einem authentischen Gesprächseinstieg und der zentralen Botschaft und eine offene lösungsorientierte Grundhaltung.
– Halten Sie sich an objektiven Beobachtungen und Tatsachen.
– Formulieren Sie ein Feedback so, dass es sich auf ein veränderbares Verhalten bezieht.
– Üben Sie das Gespräch – so werden fehlende Punkte deutlich.
– Und holen Sie sich wenn nötig Hilfe! Als Führungskraft hat eine gute Kommunikation messbare Wirkung auf Team, Krankheitsstand und Leistungsniveau.
* Der Fall wurde mit dem Einverständnis der Betroffenen anonymisiert.
Autorin Mareike Fell ist systemischer Coach und Heilpraktikerin für Psychotherapie und ist als Beraterin und Trainerin in der externen Mitarbeiterberatung für das Fürstenberg Institut tätig. Internet: www.fuerstenberg-institut.de
