Ein Blick nach Frankreich und Großbritannien kann zeigen, was dem deutschen Markt für Versicherungsmakler noch bevorsteht: Dort wurden ab den 2000er Jahren zahlreiche kleinere Maklerunternehmen übernommen und zu großen Plattformen zusammengeführt. In beiden Ländern konzentriert sich heute ein Großteil des Geschäfts auf wenige, dafür größere Anbieter.
Der Markt in Deutschland hingegen ist deutlich kleinteiliger und fragmentierter als andere Märkte. Eine Ursache dafür liegt im Ausschließlichkeitsvertrieb, der in der Bundesrepublik neben klassischen Maklern und Banken eine deutlich größere Rolle spielt.
Gründe für die Konsolidierungswelle
Bislang gleicht der deutsche Maklermarkt einem Konzert vieler Solisten: Jeder spielt nach seiner eigenen Partitur, nah am Kunden und mit individueller Note. Doch gleich mehrere Faktoren führen nun zu einer Konzentration nach britischem und französischem Muster. Dazu zählt erstens der demografische Wandel. Bis 2030 werden etwa 40 Prozent der derzeit aktiven Maklergesellschaften altersbedingt ausscheiden. Viele kleinere von ihnen stehen damit vor der Herausforderung, einen geeigneten Nachfolger zu finden.
Ein weiterer Faktor ist die fortschreitende Digitalisierung. Obwohl sie den Unternehmen viele Chancen bietet, bedeutet es zunächst einmal, in moderne IT-Infrastrukturen, automatisierte Prozesse und digitale Kanäle zu investieren. Das stellt für zahlreiche kleinere Maklerbetriebe eine erhebliche finanzielle und organisatorische Hürde dar.
Zusätzlich erschwert die angespannte Fachkräftesituation die Rekrutierung von Personal, das für die digitale und strategische Transformation erforderlich wäre. Und drittens verschärfen regulatorische Anforderungen zunehmend die administrative Belastung. Neue Dokumentationsvorgaben, zusätzliche Regularien wie die Versicherungsvertriebsrichtlinie (IDD) oder strengere ESG-Anforderungen erhöhen die Komplexität, insbesondere für kleine Unternehmen ohne Skaleneffekte. Wer diese Aufgaben aus eigener Kraft nicht bewältigen kann, dem bleiben zwei Möglichkeiten. Die erste Option liegt im Zusammenschluss mit anderen Maklern. Hierbei werden bestehende Strukturen, regionale Netzwerke oder spezialisierte Geschäftseinheiten zusammengeführt und organisatorisch integriert.
Die andere Option ist der Einstieg von Private-Equity-Investoren. Letztere treiben die Konsolidierung in Deutschland maßgeblich voran. Allerdings verschiebt sich der Fokus der Private-Equity-Investoren derzeit – weg von reinen Zukäufen hin zu profitabler Integration. Das heißt: Interessant sind vor allem die Makler, die Standardisierung, Datenqualität und Prozesse professionalisieren. Die Investoren legen verstärkt Wert darauf, durch Zukauf von mehreren kleinen Maklerbüros ein erfolgreiches Unternehmen zu formen und so Skaleneffekte und Effizienzgewinne zu realisieren.
Häufige Stolperfallen
Ein gutes Orchester entsteht nicht, indem man einfach viele Musiker in einen Raum setzt. Nur durch eine gemeinsame Partitur und Dynamik entsteht eine harmonische Darbietung. Gleiches gilt für den Maklermarkt, denn der Zusammenschluss vieler kleiner Unternehmen ist komplexer, als es auf den ersten Blick scheint. Und genau hier lauern häufig unterschätzte Stolperfallen, wie die Konsolidierungen bei unseren europäischen Nachbarn zeigen.
Einerseits erschwerten kulturelle Unterschiede den Zusammenschluss der vielen kleinteiligen und regional geprägten Einheiten. Zentrale Steuerung traf auf gewachsene Identitäten und Kundenbeziehungen, was ohne gutes Change-Management oft zu Know-how- und Kundenverlust führte. Andererseits hemmten heterogene IT-Systeme und -Prozesse die Synergiewirkung, da unterschiedliche Datenmigration, Standardisierung und Betriebsabläufe höhere Kosten und längere Umsetzungszeiten verursachten. Aber auch abweichende Courtage-Modelle sowie unterschiedliche strategische und geographische Ausrichtungen stellten Hürden für eine gelingende Fusion dar.
Gute Vorbereitung ist essenziell
Die Erfahrungen in Frankreich und Großbritannien verdeutlichen: Ohne einen gemeinsamen strategischen, prozessualen und kulturellen Fit drohen Reibungsverluste. Wer auf diese Herausforderungen keine Antwort hat, kann Mitarbeiter, Kunden und Wert verlieren. Aus diesem Grund sollte eine Fusion oder ein Verkauf gut vorbereitet sein. Das umfasst erstens, den eigenen USP (Unique Selling Point) klar zu definieren und herauszuarbeiten. Der USP ist eine wichtige Voraussetzung, um den Unternehmenswert zu rechtfertigen, Käufer von der Einzigartigkeit zu überzeugen und sich klar vom Wettbewerb abzuheben. Zweitens sollte sich der Makler einen guten Überblick über den Markt verschaffen: Wer kommt überhaupt als potenzieller Käufer in Frage? Zudem ermöglicht dies einen Realitätscheck der eigenen Bewertung.
Durch die Analyse aktueller Multiples (Bewertungskennzahlen) ähnlicher Mergers-and-Acquisitions-Transaktionen (M&A, Fusionen und Übernahmen) im Sektor bekommen Unternehmer ein Gefühl dafür, ob ihre Preisvorstellung marktgerecht ist. Und drittens ist es ratsam, sich Unterstützung von einem externen Partner zu holen. Denn viele Inhaber unterschätzen den Zeitaufwand und Umfang eines M&A-Deals. Mindestens zwei Jahre vor dem geplanten Verkauf sollten erste Maßnahmen ergriffen werden, um ausreichend Zeit für notwendige strategische Anpassungen zu haben.
Das reicht von der Überprüfung der Unternehmensstrategie und der Verbesserung der finanziellen Transparenz über konkrete Maßnahmen zur Wertsteigerung bis zur Kommunikationsstrategie für den Moment, ab dem der Deal auch tatsächlich vollzogen wird.
Ein guter Vorgeschmack
Der britische und französische Markt bietet einen guten Vorgeschmack auf das, was uns hierzulande noch bevorstehen könnte. Die Zahl der Makler in Deutschland dürfte in den nächsten Jahren von rund 20.000 auf etwas mehr als 10.000 Betriebe sinken. Kleine Maklerbüros, die ebenfalls durch Unternehmensnachfolge, Digitalisierung, Fachkräftemangel und neue regulatorische Vorgaben unter Druck geraten, sollten sich jetzt über ihre Zukunft Gedanken machen.
Während Unternehmer in den letzten Jahren teilweise sehr gute Preise erzielen konnten, zeichnet sich derzeit eine Trendwende ab. Wer zu lange mit dem Verkauf wartet, wird dann vergleichsweise niedrigere Erlöse akzeptieren müssen. Aber der Verkauf sollte gut vorbereitet sein und die Partner gemeinsame Schnittmengen haben. Andernfalls entsteht zwar ein größeres Ensemble, aber der harmonische Gesamtklang bleibt aus.
Die Autoren Knut Besold ist Partner bei KPMG im Bereich Financial Services, Christian Kern ist Director bei KPMG im Bereich Financial Services Deal Advisory und Aktuar.
