Eine Führungsperson, die diese Werte glaubwürdig vorlebt, erfüllt einen starken Vertrieb mit Leben – im Finanzvertrieb entscheidet aus meiner Sicht die Qualität des Managements über Wertschöpfung und Stabilität. Fehlbesetzungen können enorme finanzielle und reputative Schäden nach sich ziehen. Zusätzlich demotivieren sie das Team und eröffnen Raum für ungewollte Ablenkung.
Auf welchen Kompetenzen fußt erfolgreicher Finanzbetrieb und wie finden Unternehmen die passende Führungskraft für ihr Vertriebsteam?
Im Vertrieb treffen Kundenorientierung und Geschäftssinn aufeinander. Wertschöpfung gelingt nur mit einem Mix aus fachlichen, unternehmerischen und sozialen Kompetenzen. Folgenden Kompetenzen weise ich besondere Relevanz zu:
Glaubwürdigkeit und Geduld
Mit Integrität knüpfen und vertiefen Vertriebler Kundenbindungen. Kunden fassen Vertrauen in ein Gegenüber, das transparent kommuniziert und ethische Souveränität ausstrahlt – erst recht in Zeiten eines angenagten Branchenimages.
Kommunikations- und Überzeugungskraft
Drückt sich die oder der Verkaufende wortgewandt aus? Spricht er oder sie gern und flüssig, bleibt freundlich-hartnäckig am Ball? Wer nicht zuhört, sich schlecht ausdrückt und nicht einfühlt, kann nicht kommunizieren. Und wer nicht kommunizieren kann, verkauft nicht. Ein gewisses Maß an Extrovertiertheit und der intrinsische Wunsch, andere zu unterhalten und zu überzeugen, erhöht vertrieblichen Erfolg.
Motivation und Eigenverantwortung
Eigenständigkeit, Leistungsmotivstärke, emotionale Stabilität und der unbedingte Glaube an die eigene Selbstwirksamkeit – die Psychologie spricht von internaler Kontrollüberzeugung – gehören zu zentralen Eigenschaften, um Produkte kontinuierlich mit dem nötigen Funken Begeisterung nahe zu bringen. Ohne diese Antriebsfeder fährt die Person selbst bei gutem Gehalt auf Dauer nur mäßige Ergebnisse ein.
Reflexionsfähigkeit und Lernbereitschaft
Lernfähigkeit schlägt Berufserfahrung: Gerade beratungsintensive Finanzprodukte erfordern von der verkaufenden Person Kritikfähigkeit, Selbstreflexion und Bereitschaft zu kontinuierlicher Weiterentwicklung. Veränderungskompetenz kann Veränderungsfreude nicht das Wasser reichen! In der von Regulierungswogen und Technologiesprüngen geprägten Finanzbranche behält nur eine geistig gewandte Person Anschluss zu Team und Themen.
Teamfähigkeit und Kooperationsverhalten
Häufig wird Vertrieb als eine Arena Einzelkämfender missverstanden. Doch ein Gegeneinander-Anstemmen raubt Energie. Teamfähigkeit, Kooperationswillen und das Vermögen, Konflikte gradlinig, fair und offen auszutragen, gehören im Unternehmenskontext zu Schlüsselkompetenzen.
Strategisches Denken und Ausdauer
Ziele klar definieren, Chancen erkennen und strategisch verfolgen, ohne sich im Alltag zu verheddern – der Blick aufs Wesentliche stärkt Verkaufserfolg. Kontextsensibles Handeln und hohe Umsetzungsinitiative wiegen wesentlich schwerer als Fachwissen.
Erfolgreiche Besetzung eines Top Managers im Finanzvertrieb
Mit einem vierstufigen Prozess aus Anforderungsanalyse, Management Diagnostik, Entwicklungsplanung und Onboarding-Begleitung treffen Verantwortliche zukunftsfähige Personalentscheidungen.
Bei der Anforderungsanalyse schauen Verantwortliche neben Berufserfahrung auf erfolgskritische Kompetenzen und Kontext. Dazu verlassen sie ihr Bauchgefühl – gerade bei langjähriger Firmenzugehörigkeit hören sie gern auf die innere Stimme, doch täuscht der Bias auch Routinierte. Sie treffen eine erste Auswahl und schrauben sie durch das klassische Sichten von Lebensläufen und Referenzen tiefer zu.
Die Management-Diagnostik folgt. Im Diagnostic Day gewähren präzise, nachvollziehbare und kontextbezogene Verfahren Einblicke in überfachliche Kompetenzen. Wichtig ist zum einen eine große Realitätsnähe der Simulationen und zum anderen das Nutzen validierter, von der Fachwelt anerkannter Tools. Personalentscheidende im Finanzvertrieb legen ein besonderes Augenmerk auf das Verständnis regulatorischer Anforderungen sowie das Vermögen zu strategischem Denken. Ebenso zentral ist die Fähigkeit, Vertriebsorganisationen zu inspirieren und nachhaltig leistungsfähig zu machen – daher achten sie bei Kandidatinnen und Kandidaten auf emotionale Intelligenz, kommunikative Stärke und glaubwürdigen Vorbildcharakter. Drittens beziehen sie den Aspekt der kulturellen Passung in ihren Entscheidungsprozess mit ein, denn nur wer sich schnell in bestehende Unternehmensdynamiken integriert, kann Transformation wirksam anstoßen.
Weil Menschen mit hohem Ego-Involvement ihre größtmögliche Leistung erbringen, gehört für mich wertschätzendes Verhalten während des Beurteilungstages unbedingt dazu, um die eingeladene Person tatsächlich kennenzulernen. Durchführende nehmen sich die Zeit, Ziel und Ablauf des Assessments vorab zu erläutern, erklären jede Übung nachvollziehbar und reflektieren danach gemeinsam mit der oder dem Interviewten.
Die sich daran anschließende Entwicklungsplanung bezeichnet das Festzurren einer individuellen Roadmap auf Basis identifizierter Entwicklungsbereiche im Diagnostik-Verfahren.
Oft unterschätzt: Onboarding-Begleitung. Der beste Fit verwässert, wenn die gewonnene Führungskraft zu schnell allein gelassen wird. Warum Infos verschwenden? Nach meiner Erfahrung ergibt es Sinn, wenn die Diagnostik-Daten in ein 90-Tage-Onboarding einfließen. Ein Coaching mit klaren Meilensteinen begleitet den Neuzugang. Kontinuierliche Erfolgsmessung belegt den individuellen, wirtschaftlichen, kulturellen und kompetenzorientierten Fortschritt.
Daniel Salamon ist ein langjährig erfahrener Eignungsdiagnostiker und Karriere-Enabler mit Top-Management-Schwerpunkt. Er ist Mitgründer von Provimentis, einer auf die Bedürfnisse der Finanzindustrie spezialisierten Personalberatung.
