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6. Mai 2013, 10:30
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Vom Müssen zum Wollen

Wie man Kunden überzeugt, sollte im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Denn wer unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese gezielt an unternehmerisches Denken heranführen.

Gastbeitrag von Anne M. Schüller

Anne-Schueller-253x300 in Vom Müssen zum WollenNoch nie gab es so viele Kontaktpunkte wie heute, um Kunden zum Immer-wieder-Kaufen und aktiven Weiterempfehlen zu bewegen. Um diese Potenziale auszuschöpfen, ist es notwendig, die „Weisheit der vielen“ zu nutzen und die beteiligten Mitarbeiter vom standardisierten „Müssen“ ins kundenfokussierte „Wollen“ zu bringen.

Was eine Marketingstrategie wirklich taugt, entscheidet sich an den Touchpoints eines Unternehmens. Diese entstehen überall da, wo ein (potenzieller) Kunde mit den Mitarbeitern, Produkten, Services und Marken eines Anbieters in Berührung kommt. Dies geschieht entweder in direkter Form zum Beispiel durch einen Verkäuferbesuch, Newsletter, Anzeige, Website, Messestand, Hotline, Rechnung, Reklamation oder in indirekter Form beispielsweise im Meinungsportal, User-Forum, Testbericht, Blog-Eintrag, Presseartikel, durch Mundpropaganda oder Weiterempfehlung.

Begeisterung erzeugen

An jedem Touchpoint kann es zu positiven wie auch negativen Erlebnissen kommen, die eine Kundenbeziehung stärken oder zermürben. Manche Berührungspunkte sind dabei kritischer als andere. Und oft sind es Kleinigkeiten, die schließlich große Katastrophen bewirken. Deshalb muss gut überlegt werden, wie man die Interaktion mit den Kunden besser gestalten, ihr Leben vereinfachen, ihren Nutzen vergrößern, ihnen Zeit schenken und sie immer wieder neu überraschen und begeistern kann.

Hierbei kommt es nicht nur auf das Wissen um Kundenbedürfnisse sowie Ideenreichtum und adäquate Rahmenbedingungen an, sondern auch auf das Wollen der Mitarbeiter. Denn „Muss-Gesichter“, die wie Aufziehpuppen ihre vorgegebenen Standards abarbeiten, mögen Kunden gar nicht gern.

Wer also unternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken heranführen. Touchpoint-Optimierungen sollten deshalb im Wesentlichen von den Mitarbeitern selbst erarbeitet werden. Deren Wollen erreicht man immer dann am besten, wenn sie freiwillig sagen, sie könnten sich vorstellen, etwas in Zukunft so und so zu machen. Begeisterung für die Sache wird auf diesem Weg gleich mitgeliefert.

„Mein-Baby-Effekt“ nutzen

Und wichtiger noch: Die geplanten Maßnahmen werden dann auch engagiert umgesetzt. Denn sie wurden nicht von oberster Stelle vordiktiert, sondern in Eigenregie entwickelt. So entsteht schließlich der „Mein-Baby-Effekt“. Und sein Baby lässt man nicht im Stich.

Wird die Optimierung einzelner Touchpoints als fester Tagesordnungspunkt in den Meeting-Ablauf eingebaut, ermöglicht das kontinuierliche Verbesserungen in kürzester Zeit. Bestimmen Sie dazu ein erstes Meeting und einen ersten Touchpoint, mit dem es losgehen soll. Am Ende des Meetings entscheiden Sie dann, welcher Touchpoint beim nächsten Mal an die Reihe kommt. So können sich alle darauf vorbereiten. Legen Sie einen Zeitraum fest, den Sie maximal für die Bearbeitung dieses Punktes ansetzen wollen, damit sich Diskussionen nicht endlos in die Länge ziehen: zum Beispiel 30 Minuten. Dann geht’s weiter wie folgt:

Fünf Minuten: Beschreibung eines nicht länger tragbaren Ist-Zustandes, am besten per Storytelling: Dabei wird etwa über eine Reklamation berichtet, die ein Kunde an einem bestimmten Touchpoint hatte, welche Probleme das brachte und welche Konsequenzen das nach sich zog.
Fünf Minuten: Sammlung von Ideen, wie man diesen Punkt optimieren und damit Ärger in Zukunft vermeiden kann. Hier brauchen wir zunächst Quantität. Deshalb sollen die Teilnehmer in dieser Phase still und leise arbeiten, damit jeder seine Ideen unbeeinflusst in Worte fassen kann. Diese werden auf Kärtchen notiert und an eine passende Wand gepinnt.

Zehn Minuten: Jeder, der ein Kärtchen geschrieben hat, erläutert seine Idee kurz und knapp. Anschließend erfolgt eine Kurzdiskussion.

Fünf Minuten: Mehrheitsentscheid für die favorisierte Idee. Der Chef – er ist Moderator dieses Prozesses, damit die Teilnehmer inhaltlich arbeiten können – hat dabei nie das erste, sondern immer das letzte Wort. Warum? Damit die „Weisheit der vielen“ genutzt werden kann. Denn das Machtwort des Chefs lässt wertvolle Initiativen und dringend benötigte Kreativität oft einfach versanden. Natürlich hat der Chef, wenn vereinbart, ein Veto-Recht. Davon sollte er allerdings nur ganz ausnahmsweise Gebrauch machen. Sonst erzieht er sich lauter Mündel, die meinungslos an seinen Lippen hängen und auf Anweisungen warten.

Fünf Minuten: To-do-Plan erstellen, also: Wer macht was mit wem bis wann. Dazu gehört auch ein Folgetermin, um zu besprechen, wie sich die Sache entwickelt, ob weiter feinjustiert werden muss und welche Ergebnisse erzielt worden sind.

30 Minuten sind nicht lang und dennoch lässt sich bei konzentriertem Arbeiten und mit etwas Übung in dieser Zeit sehr viel erreichen. Wichtig dabei ist die Erzielung schneller Erfolge.

Bei der Betrachtung einzelner Touchpoints werden in gängigen Prozessen gern die folgenden Bewertungsstufen verwendet: negativ, neutral, positiv. Die ganze Emotionalität, die einen Kunden befallen kann und meist auch befällt, wenn er ein Produkt ersteht oder eine Dienstleistung nutzt, kommt dabei allerdings reichlich zu kurz. Denn inzwischen ist hinlänglich bekannt: Jede Erfahrung, die ein Mensch macht, wird von unserem Oberstübchen emotional markiert und so im zerebralen Erfahrungsspeicher abgelegt. Als „like“ oder „dislike“ wird sie dem Umfeld dann schließlich bekanntgegeben.

Zwischen Enttäuschung und Begeisterung

Sind also die zu bearbeitenden Kontaktpunkte definiert, werden diese auf ihre Enttäuschungs-, O.k.- und Begeisterungsfaktoren hin optimiert. Die Frage ist, was der Kunde im Vorfeld erwartet, und was er im Vergleich dazu wirklich erhält. Hierzu sollten sich die Mitarbeiter regelmäßig zusammensetzen und das Vorgehen an den einzelnen Touchpoints wie folgt untersuchen:

Was ist enttäuschend? (was wir keinesfalls tun dürfen)
Was ist O.k.? (unser Minimum-Standard, die Null-Linie der Zufriedenheit)
Was ist/wäre begeisternd? (was wir bestenfalls tun können)

Dabei geht es sowohl um die Leistungen an sich als auch um die sie begleitenden Emotionen. Das Ergebnis für den Kunden schwankt irgendwo zwischen herber Enttäuschung und hehrer Begeisterung. Solche Überlegungen lassen sich in einer einfachen Übersicht listen:

Außerdem sollte an folgender Aufgabe gearbeitet werden: Was ist die verrückteste Idee, die uns zum Kundenbegeistern einfällt? Es sind vor allem kleine Gesten, die der Kunde nicht erwartet hat, und die sein Herz berühren, die schließlich zur Begeisterung führen. Wir können gar nicht genug Aufmerksamkeit darauf lenken. Derart emotionalisierende Details nenne ich übrigens „Sternenstaub“. Gerade durch sie entsteht am Ende Gesprächsstoff für reichlich Mundpropaganda – und Empfehlungen kommen dann fast wie von selbst.

Konzepte in Gruppen entwickeln

Bei einer Touchpoint-Großgruppenveranstaltung können an einem einzigen Tag zwischen 50 und 100 Mitarbeiter zu unterschiedlichen Touchpoint-Themen konkrete Konzepte entwickeln. Am Vormittag steht dabei ein etwa dreistündiger Impulsvortrag auf dem Programm, der bereits all die Aspekte integriert, die dann am Nachmittag weiter vertieft werden sollen. Hierzu wird ein externer Experte benötigt, der sich als Advokat des Kunden versteht, neue Sichtweisen beleuchtet, kundenpsychologische Hintergründe darlegt, Beispiele erzählt, vor Abgründen und Irrwegen warnt und auch unangenehme Wahrheiten zur Sprache bringt. Das ist eine Rolle, die nur ein Außenstehender einnehmen kann.

Querdenken ist ja in aller Regel dringend vonnöten und offiziell auch erwünscht, aber für Unternehmensinterne meist viel zu gefährlich. Denn es kann Karrieren bedrohen. Deshalb sollten Unternehmen sich unbedingt den Luxus eines externen Querdenker-Experten leisten, der klipp und klar seine Meinung zu Audruck bringt.

Hierarchie bremst Arbeitsfluss

Am Nachmittag werden die Teilnehmer in Arbeitsgruppen zusammengeführt. Diese bestehen idealerweise aus fünf bis sieben Personen – abteilungsübergreifend zusammengesetzt und auf gleicher Hierarchie-Ebene angesiedelt. Sind mehrere Hierarchie-Ebenen anwesend, arbeiten die Top-Führungskräfte in einer eigenen Arbeitsgruppe. Denn Hierarchie bremst den Arbeitsfluss einer Gruppe Gleichrangiger, anstatt ihn zu fördern. Auf jedem Tisch liegen Arbeitsmaterialien sowie eine bereits vorbereitete Aufgabenstellung: Eine konkrete Touchpoint-Thematik, zu der die Gruppe dann gemeinsam ein unternehmerisches Konzept erstellt.

Die erarbeiteten Ergebnisse werden schließlich vom jeweiligen Gruppensprecher im Plenum präsentiert. Erste Umsetzungsentscheidungen werden sofort durch Mehrheitsentscheid getroffen. Auch hier hat der Chef nie das erste, sondern höchstens das letzte Wort. Komplexe Themen werden zeitnah im Anschluss an die Veranstaltung weiterbearbeitet und zügig entschieden. So werden insgesamt diejenigen aktiviert, die am besten wissen, was Kunden wirklich wollen, und welche Rahmenbedingungen es dazu braucht: Solche Mitarbeiter, die tagtäglich nah an den Kunden und Prozessen sind.

Anne M. Schüller ist Diplom-Betriebswirtin, Business-Speaker und Trainerin. Sie gilt als führende Expertin für Loyalitätsmarkting und bietet Seminare zum Thema an.

Foto: Wolfgang List

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