Immobilien-AGs: Aus falschem Antrieb

Der Konsolidierungsprozess bei deutschen Wohnimmobilienunternehmen ist in vollem Gange. Der Markt wird derzeit regelrecht von einer Übernahmewelle überrollt. Das Versprechen weiteren Wachstums durch Skaleneffekte und das Heben von Synergien ist jedoch mehr als zweifelhaft.

Gastbeitrag von Till Schmiedeknecht, BGP Asset Management

„Der Markt benötigt nicht mehr größere Player, sondern solche, die deutlich differenziertere Leistungen erbringen und durch aktives Management der Bestände Lösungen finden.“

Inzwischen werden bei den Angeboten Dimensionen erreicht, die operativ nicht mehr nachvollziehbar sind. Es drängt sich der Verdacht auf, dass die Konsolidierung schlichtweg stattfindet, weil sie zu marktbedingt günstigeren Konditionen finanziert werden kann und dem Management höhere Tantiemen bringt – und nicht etwa, weil dies wirtschaftlich für die Investoren oder die Gesellschaft der sinnvollste Weg ist.

Denn Fakt ist: Das Argument, dass sich in Unternehmen dieser Größenordnung Skaleneffekte nutzen lassen, ist vorgeschoben. Zwar mag es Vorteile mit Blick auf allgemeine Kosten und Finanzierungen geben. Insbesondere das Versprechen weiteren Wachstums durch Skaleneffekte und das Heben von Synergien ist aber mehr als zweifelhaft.

Kaum Entwicklung bei Branchenriesen

Nehmen wir das Property Management als Beispiel: Hier können durch bessere Auslastung der lokalen Büros durchaus wesentliche Synergien erzielt werden. Bei den größeren Playern gibt es jedoch an fast keinem Standort mehr viel Luft nach oben.

Auch das Standardisieren von Prozessen hat nicht nur positive Effekte, was sich spätestens auf Immobilienebene zeigt. Beispielsweise werden spezifische Lösungen für einzelne Objekte häufig unmöglich, und Opportunitäten, die nicht dem Standard entsprechen, werden ausgelassen. Auf Ebene des Managements und in den zentralen Funktionen sind in punkto Synergien ebenfalls Grenzen gesetzt.

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Bei zunehmender Größe werden neue Hierarchieebenen erforderlich, die die interne Komplexität erhöhen. Auch die Arbeitsteilung und Prozessoptimierung inklusive IT-Unterstützung werden – trotz Standardisierung – mit wachsender Größe des Unternehmens komplexer und dadurch langwieriger. Eine effizientere Struktur entsteht daher nur in Ausnahmefällen.

Seite zwei: Kleinteiliger Markt macht Größenvorteile zunichte

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