Warum Vertrauen in Netzwerken so wichtig ist

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Katja Bär

Ein gutes Netzwerk funktioniert nur, wenn sich die Mitglieder offen austauschen können. Doch das klingt leichter als gedacht. Ein Leitfaden von Dr. Katja Bär, FOB

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser? In vielen Business-Netzwerken stellt sich die Frage, wie sich klug mit dem Thema Vertrauen umgehen lässt. Denn Vertrauen ist eine zentrale Grundlage in einem Netzwerk als Ort, in dem sich Menschen austauschen, sei es in einem Netzwerk von Frauen, Nachwuchskräften, IT-Spezialisten, Patentanwälten oder Marketing-Chefs. Ganz egal, wer in einem Netzwerk zusammenkommt: Die Funktionsfähigkeit eines solchen Konstrukts lebt von gewissen Prinzipien, die klar definiert und bei Nicht-Einhaltung sanktioniert werden sollten.

Netzwerke brauchen Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen

Eine dieser Grundlagen ist das Gegenseitigkeitsprinzip: Für Akteure eines Netzwerks muss sich immer ein Gleichgewicht zwischen Geben und Nehmen ergeben, damit sie sich darin gut aufgehoben fühlen. Wer das Gefühl bekommt, viel von sich preis zu geben, von den anderen TeilnehmerInnen aber weniger Transparenz zurück zu bekommen, wird sich selbst schnell wieder verschließen – ein Netzwerk wird dann sinnlos, weil es ja gerade auf dem Austausch von Erfahrungen, Kontakten und Wissen besteht, das man an anderer Stelle eben nicht bekommt und allen TeilnehmerInnen nutzen sollte. Doch dazu bedarf es eben der Einhaltung der Reziprozität, der Regel vom „quit pro quo“: Erzähl Du mir etwas von Dir, dann erzähle ich etwas von mir.

Noch wichtiger für den Erhalt und Erfolg eines Netzwerks ist das Thema Systemvertrauen. Alle TeilnehmerInnen brauchen eine Vertrauensbasis, die sie nicht nur einzelnen Kontakten entgegenbringen, sondern dem gesamten Netzwerk. Die Kooperation in einem Business-Club beruht auf dem Austausch sensibler Informationen, die eines geschlossenen Raumes bedürfen. Allein die Vermutung, Informationen, die in diesem (virtuellen oder physischen) Raum geteilt werden, könnten ihn verlassen, haben zur Folge, dass sie hier eben nicht mehr ausgesprochen werden. Das ist wie beim Stammtisch oder im Freundeskreis: Wer hier nicht ganz offen über Meinungen, Probleme und Einstellungen reden kann, ohne dass sie den Kreis verlassen, wird sich beim nächsten Mal genau überlegen, ob er sich nochmals öffnet.

Netzwerke brauchen ein Regelwerk

Der große Nutzen eines Netzwerks ist also zugleich sein allergrößtes Problem: Das Vertrauen als Grundlage. Es braucht, und so ist auch der Begriff des Systemvertrauens zu verstehen, allgemein akzeptierte Rahmenbedingungen, an die sich alle halten, unausgesprochen oder auch schriftlich fixiert, in einem Regelwerk.

Fälle von Vertrauensmissbrauch in Netzwerken gibt es immer wieder. Man stelle sich vor, eine Person tritt, womöglich unter einer Fake-Identität, einem solch geschlossenen Kreis bei, um sich Vorteile davon zu verschaffen. Die Person kann theoretisch Informationen für die eigenen Zwecke nutzen. Das ist grundsätzlich nicht falsch und im Gegenteil sogar ein Sinn eines Netzwerks, bloß: Das Ausnutzen dieses dort erworbenen Spezialwissens auf Vertrauensbasis darf niemals zum Nachteil eines anderen Mitglieds ausfallen, das ist der Kern. Eine Person, die unter Vorgabe falscher Motivationen einem Netzwerk beitritt, könnte Informationen gezielt nutzen, um seinem Unternehmen oder sogar seiner eigenen Karriere einen Vorteil auf Kosten eines anderen zu verschaffen. Erzählt etwa das Mitglied A von Problemen mit dem Chef und wie sie damit umgeht, könnte Person B dieses Wissen dem Chef zukommen lassen, womöglich in der Hoffnung, Mitglied A zu schaden.

Kontrolle versus Vertrauen als Gratwanderung in Netzwerken

Was bedeutet das für Netzwerke? Zunächst einmal, dass es Regelwerken oder Übereinkommen, dass es eine Kultur braucht, in der klar ist, was erlaubt und was verboten ist. Es braucht ein Committment von jedem einzelnen Mitglied, sich an diese Vorgaben zu halten.

Dann braucht es aber auch Mechanismen, um nicht nur auf die Einhaltung dieser Regeln hinzuwirken, sondern sie auch in einem gewissen Rahmen zu kontrollieren. Dieser Aspekt ist der schwierigste, denn es handelt sich um eine Gratwanderung. Zu viel Kontrolle zahlt auf eine Kultur des Misstrauens ein, die dem Netzwerk die Grundlage entziehen würde. Zu wenig Kontrolle birgt die Gefahr, dass Regeln nur auf dem Papier gelten und keine Wirkung entfalten. Hier gilt es, in Netzwerken Gremien zu installieren, bei denen Mitglieder den Verdacht von Vertrauensmissbrauch vorbringen können und wo dann diesen Vorwürfen auf den Grund gegangen werden kann.

Wie Fehlverhalten sanktioniert werden kann

Der dritte Aspekt, den funktionierende Netzwerke benötigen, sind Sanktionsmöglichkeiten. Auch hier sollten Sanktionen zuvor definiert und auf Fehlverhalten zugeschnitten werden, um Klarheit und Transparenz zu erzeugen. Sanktionen sind ebenfalls ein wichtiger Baustein, um Vertrauen zu schaffen, denn schon das klar formulierte und von allen TeilnehmerInnen akzeptierte Signal, dass es Regeln gibt und die Nichteinhaltung derselbigen Folgen hat, die zum Ausschluss führen können, legt die Basis für das Vertrauen – was wiederum nötig ist, damit Netzwerke funktionieren.

Netzwerke sind stets geprägt von der Ko-Existenz unterschiedlicher Interessen, Erfahrungen, Kompetenzen und funktionieren als reziproke Systeme, in denen sich diese individuellen Einzahlungen in das Netzwerk so ergänzen, dass jeder zugleich wieder genügend Nutzen aus dem Netzwerk zieht. Mögliche Spannungen entstehen zwischen Dimensionen wie Kooperation und Konkurrenz, aber eben auch Vertrauen und Kontrolle. Um diese Spannungsfelder aufzuheben, braucht es vom ersten Tag an vor allem Transparenz in allen Regeln und Umgangsformen. Vertrauen ist hier ein wichtiger Mechanismus der Koordination, der Unsicherheiten abbauen und Bereitschaft aufbauen kann, Vorleistungen zu erbringen in der Erwartung, dass sie durch Gegenleistungen ausgeglichen werden.

Wer diese Logik versteht und bereit ist, sich auf sie einzulassen, wird aus Netzwerken großen Nutzen ziehen können.

Katja Bär ist Gründerin und Geschäftsführerin von FOB, einem familiären Family Office, das Privatpersonen und Stiftungen individuell bei strategischen (Vermögens-)Fragestellungen berät.

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