Herr Rohrbach, wie fällt die Bilanz nach etwas über einem Jahr aus?
Rohrbach: Sehr positiv.
Yellow Hive tritt öffentlich kaum in Erscheinung
Rohrbach: Wir verkünden nicht jeden Zukauf öffentlich. Das hat viel mit Kultur zu tun. Yellow Hive hat in den Niederlanden seit 2011 über 170 Makler übernommen, das ist eine echte Erfolgsstory. Im vergangenen Jahr ist Yellow Hive dort vom siebtgrößten zum viertgrößten Vermittlungsunternehmen aufgestiegen. Für Deutschland heißt erfolgreich im Moment: Wir haben eine belastbare Struktur aufgebaut, erste Partnerschaften integriert und ein starkes Netzwerk etabliert. Entscheidend ist aber nicht Geschwindigkeit, sondern Qualität. Und da sind wir voll auf Kurs.
Was verstehen Sie unter einer „belastbaren Struktur“?
Rohrbach: Wir versprechen nichts, was wir nicht halten können. Wir sagen klar, dass wir zwei zentrale Mehrwerte bieten. Erstens: IT. Die Niederländer sind hier deutlich weiter als wir in Deutschland – bei KI, bei regulatorischen Themen wie DORA oder DSGVO. Sie mussten sich früher mit demografischen Engpässen und Fachkräftemangel auseinandersetzen und haben entsprechend früher digitalisiert. Diese IT treiben Ralf Blum als COO und ich in Deutschland jetzt gemeinsam voran. Der zweite Mehrwert ist der Vertrieb. Wenn wir ein Unternehmen übernehmen, bringen wir konkrete vertriebliche Impulse mit: mehr Aufträge, mehr Geschäft. Und ganz wichtig: Wir setzen die Buy-and-Build-Strategie fort, die in den Niederlanden sehr erfolgreich ist – und die wir auch hier etablieren wollen.
Das heißt konkret?
Rohrbach: Wir kaufen Makler – oft mehrere – und führen sie zusammen. Oder wir entwickeln aus einem größeren Makler heraus eine Buy-and-Build-Struktur und integrieren weitere, kleinere Einheiten darunter. Wir sind also nicht die, die nur die großen Dickschiffe kaufen. Im Gegenteil: Uns interessieren besonders KMU-Makler. Natürlich werden wir oft gefragt: Wie viele Zukäufe habt ihr schon gemacht? Zu welchem Faktor? Fakt ist: Unsere Mitbewerber wissen sehr genau, wen wir kaufen und wen wir integrieren. Wir kommunizieren Übernahmen aber gezielt und mit Bedacht – und nur, wenn sie einen relevanten Einfluss auf den Markt haben. Wenn wir etwa einen Pool übernehmen würden – was grundsätzlich möglich ist –, dann würden wir das kommunizieren. Bei einzelnen Maklerzukäufen tun wir das nicht. Ganz wichtig dabei: Die Makler behalten ihren Namen, ihre DNA und ihre Identität. Und wir legen größten Wert darauf, dass die Geschäftsführer an Bord bleiben.
Sie sagten, die Führung bleibt in der Regel an Bord. Wie stellen Sie sicher, dass das auch funktioniert?
Rohrbach: Natürlich erleben wir auch Überraschungen. Sie kaufen einen Makler, belassen die Führungsstruktur, wie sie ist, und plötzlich sagt der Inhaber: Ich werde 60, ich habe es mir anders überlegt, ich will mehr Privatleben. Das ist menschlich. Für solche Fälle haben wir Lösungen. Das ist nicht trivial, aber machbar. Gute Vertriebler oder Agenturinhaber wechseln aus Sicherheitsgründen oft nicht – Haus, Familie, Verpflichtungen. Wenn wir aber sagen: Du wirst Geschäftsführer eines Maklerhauses, mit unternehmerischer Perspektive und entsprechendem Spielraum, dann wird das plötzlich sehr attraktiv. Viele junge, starke Verkäufer freuen sich genau über diese Chance. Insofern haben wir hier wenig Sorgen. Trotzdem bleibt unser Anspruch klar: Wenn es irgendwie möglich ist, halten wir die bestehenden Geschäftsführer. Gerade im regionalen Geschäft ist das entscheidend. Wer am Starnberger See tätig ist, sollte dort auch verwurzelt sein – sonst wird es schwierig.
Kommen wir zurück zur Startphase. Haben Sie Ihre Ziele erreicht oder mussten Sie nachjustieren?
Rohrbach: Zunächst einmal haben wir – und ich persönlich auch – sehr viel gelernt. Ich dachte immer, ich kenne den deutschen Markt. Jetzt kenne ich ihn wirklich. 40.000 Kilometer im Auto helfen da. Es gibt in Deutschland Regionen, etwa in Baden-Württemberg oder Bayern, da sitzen Makler, die kennt außerhalb ihrer Zielgruppe kaum jemand – und die sind trotzdem extrem erfolgreich. Unsere zentralen Ziele waren: Marktverständnis aufbauen, erste Transaktionen umsetzen und lokale Strukturen schaffen. Das haben wir erreicht. Nachjustieren mussten wir vor allem bei Prozessen und bei der Geschwindigkeit – typisch Aufbauphase. Uns war wichtig, genau hinzuschauen: Passen die Menschen zu uns? Und passen sie zur Yellow-Hive-Familie? Den Niederländern ist ihre Kultur sehr wichtig. Und ich sage ganz offen: Diese Kultur ist äußerst angenehm.
Was ist denn angenehmer als in Deutschland?
Rohrbach: Es fängt banal an: In den Niederlanden duzt man sich, spricht selbstverständlich Englisch – das macht vieles einfacher. Vor allem aber sind Hierarchien flacher. Während deutsche Versicherer Agilität oft erst über Beraterprogramme eingeführt haben, ist diese Kultur dort einfach da. Die musste nicht implementiert werden. Ich habe mit meinem CEO und CFO einmal pro Woche 30 Minuten Jour Fixe. Danach lassen sie mich machen. Das ist Vertrauen – und das ist angenehm.
Sie sagten, Sie kennen den deutschen Markt. Was hat Sie am Maklermarkt am meisten überrascht?
Rohrbach: Positiv überrascht hat uns – und ich sage bewusst uns, weil wir als Team unterwegs sind – die hohe unternehmerische Qualität vieler mittelständischer Makler. Da gibt es hochspezialisierte Häuser, etwa für mobile Zielgruppen oder für Yachten. Das ist spannend und passt sehr gut zu den Kernkompetenzen unserer niederländischen Kolleginnen und Kollegen. Gleichzeitig sehen wir aber einen steigenden Handlungsdruck. Nachfolge und Regulatorik sind zentrale Themen. Viele Makler fragen sich: Was passiert mit meinem Bestand? Gerade im privaten Sachgeschäft. Hinzu kommt: Viele Makler finden schlicht kein Personal mehr. Zwei Abgänge können heute ein ganzes Geschäftsmodell ins Wanken bringen. Genau hier kommen Digitalisierung und Automatisierung ins Spiel – insbesondere in der Bestandsbetreuung und in der Kundenkommunikation. Und das kommt sehr gut an.
Viele sprechen davon, dass bis 2030 rund 30 Prozent der Vermittler in den Ruhestand gehen. Welche Folgen hat das für den Maklermarkt?
Rohrbach: Das betrifft nicht nur den Maklermarkt, sondern alle Vertriebskanäle. Wir haben schon heute ein Nachwuchsproblem – und bekommen zusätzlich ein massives Betreuungsproblem. Das lässt sich nur mit KI und Automatisierung lösen. Sicher nicht mit dem nächsten Callcenter. Darauf haben Kunden schlicht keine Lust. Zwei Drittel der Bevölkerung in Deutschland sind über 50. Diese Menschen wollen Ansprechpartner, keine Warteschleifen. Wenn sie niemanden erreichen, rufen sie ihren Makler an – der ruft dann wieder bei der Versicherung an. Das ist ineffizient. Makler müssen ihre Prozesse zum Endkunden sehr schnell automatisieren. Konsolidierung wird das beschleunigen. Und noch ein Punkt: Das funktioniert nicht über BIPRO-Schnittstellen allein. Eine Million Seiten Papier bleibt eine Million Seiten Papier. Der Unterschied wird KI sein – Dokumente lesen, verstehen und direkt ins CRM überführen. Genau daran arbeiten wir.
Wie wollen Sie Yellow Hive als paneuropäischen Finanzdienstleister etablieren? Und was bedeutet das für den deutschen Markt?
Rohrbach: Das ist tatsächlich eine sehr gute Frage. In den Niederlanden ist Yellow Hive extrem gut etabliert – in Deutschland dagegen sind wir mit null Bekanntheitsgrad gestartet. Das war die eigentliche Herausforderung. Spannend wird es dadurch, dass wir unseren deutschen Maklern nicht nur das hiesige Produktportfolio bieten, sondern automatisch auch Zugang zum niederländischen Portfolio. Das ist ein echter Unterschied.
Worin liegt der konkrete Mehrwert für deutsche Vermittler?
Rohrbach: In den Niederlanden besteht durchaus Interesse, Wohngebäudegeschäft zu übernehmen, das deutsche Versicherer nicht mehr zeichnen wollen. Nicht alles – aber relevante Teile. Das heißt: Makler, die wir übernehmen, erhalten sofort ein erweitertes Produktportfolio. Dieses Alleinstellungsmerkmal hat aktuell sonst niemand. Für Deutschland bedeutet das: Zugang zu Know-how, Skaleneffekten und Spezialisierung über Ländergrenzen hinweg – bei gleichzeitig klarer lokaler Verantwortung. Kundennähe und Unternehmertum bleiben vor Ort.
Der Markt für Maklerplattformen ist dicht besetzt. In welchem Wettbewerb sehen Sie sich?
Rohrbach: Herbert Fromme hat im vergangenen Sommer ja provokant gefragt: Welchen Makler wollen wir eigentlich noch kaufen – sind nicht schon alle verkauft? Das stimmt natürlich nicht. Wir sehen uns jedenfalls nicht als reinen Aufkäufer. Das habe ich schon öfter gesagt. Wir sind eher auf dem niederländischen Weg unterwegs – also nicht das klassische „Alles einsammeln“, sondern gezielt Plattformen entwickeln. Wir wollen unseren eigenen Weg gehen – mit Struktur, Kultur und Mehrwert, nicht nur über Größe.
Sie betonen, dass Sie in Deutschland bewusst selektiv vorgehen. Nach welchen Kriterien entscheiden Sie, wer zu Ihnen passt?
Rohrbach: Wir haben kein Interesse, Untervertreter oder Untermakler größerer Einheiten zu werden. Der Markt ist an einem Punkt angekommen, an dem klar ist, wer verkauft, wer fusioniert und wer eigenständig bleibt. Die großen Pools, die großen Makler – das ist im Wesentlichen verteilt. Yellow Hive bewertet die Passung vor allem anhand gemeinsamer Werte wie Unternehmergeist, Kundenfokus, Transparenz und langfristigem Denken. Zusätzlich schauen wir, ob die Managementteams für eine Zusammenarbeit in der Gruppe offen sind und zugleich ihre lokale Identität und Eigenständigkeit behalten können.
Viele Pools setzen derzeit stark auf das Modell der Maklerrente. Wie stehen Sie diesem Ansatz gegenüber.
Rohrbach: Aktuell wird das Thema stark von Pools gespielt. Das sehe ich sehr kritisch – auch juristisch. Wir werden keine Maklerrente anbieten. Unsere Überzeugung ist: Der mittelständische Makler, der heute noch über Pools einreicht, wird mittelfristig stärker in die Direktanbindung gehen. Ohne das werten zu wollen – ich habe selbst viele Jahre eng mit Pools gearbeitet. Aber wenn wir als Plattform die gleichen vertrieblichen Mehrwerte bieten können, stellt sich die Frage: Warum sollte der Makler dann noch etwas abgeben? Ich kann mir allerdings gut vorstellen, dass sich das Geschäft trennt: Privatkundengeschäft über Pools, Gewerbegeschäft direkt beim Makler – und bei uns.
Warum diese Trennung?
Rohrbach: Weil das Privatkundengeschäft vollständig online gehen wird. Mein Sohn ist 29, lebt in Berlin. Wenn Sie ihm sagen: Mach mal Hausrat und Haftpflicht, dann erledigt er das in zehn Minuten online ganz ohne Vermittler. Das Gewerbegeschäft ist völlig anders. Da brauchen Sie Berater, Steuerexperten, Wirtschaftsprüfer. Das funktioniert nicht digital in zehn Minuten. Früher hieß es: vergleichen online, abschließen offline. Das hat sich geändert. Ich bin überzeugt: Privatkundengeschäft wird komplett digital.
Warum ist Ihre paneuropäische Struktur ein Vorteil?
Rohrbach: Ganz einfach: Die Niederlande haben 18 Millionen Einwohner, der Markt ist begrenzt. Mit unserem Investor IK Partners im Rücken war klar: Wenn man weiter wachsen will, muss man europäisch denken. Deutschland hat immer noch den größten Versicherungsmarkt in Europa. Es ist hochattraktiv und deshalb wollen wir ja auch logischerweise hier eine schöne Alternative sein. Unser Vorteil ist: Wir bringen funktionierende Modelle aus anderen Ländern mit. Warum sollten wir, was in den Niederlanden erfolgreich läuft, nicht nach Deutschland übertragen? In Gesprächen bekommen wir durchweg sehr positives Feedback auf dieses Gesamtpaket.
Welche Rolle spielt die Übernahme der FVB für Deutschland?
Rohrbach: Die FVB war der ideale Einstieg. Sonst wäre ich gar nicht bei Yellow Hive. Spaß beiseite. Die FVB ist ein zentraler Baustein innerhalb unserer Gruppe. Die FVB tätigt inzwischen verstärkt Asset Deals, also reine Bestandskäufe, und baut darüber zusätzliche Einheiten auf. Gleichzeitig verfolgen wir unsere Buy-and-Build-Strategie breiter: Wir wollen mehrere regionale Plattformen etablieren – im Norden, Süden, Osten und Westen Deutschlands. Unter diesen Plattformen werden dann kleinere Makler integriert, immer mit regionaler Nähe. In Köln starten wir gerade mit dem ersten „Yellow Hive Hub“, und das funktioniert sehr gut. Was wir dabei gelernt haben: Man muss die regionale Kultur verstehen. Der Makler vor Ort will gesehen und verstanden werden. Eine anonyme Großplattform wird im deutschen Markt nicht funktionieren.
Was verstehen Sie besser als viele andere im deutschen Markt? Sie hatten das Thema Digitalisierung und Kultur ja schon angedeutet.
Rohrbach: Ralf Blum und ich sind gemeinsam gestartet. Ralf kommt von GGW, ich kenne den Markt ebenfalls sehr gut. Von Anfang an war für uns klar: Wir versprechen einem Makler nichts, was wir später nicht halten können. Das wird sonst spätestens im Onboarding schwierig. Dann kommen die Fragen: Wer macht was? Wer übernimmt welche Aufgaben? Wie funktioniert das Zusammenspiel? Wir arbeiten deshalb mit einer klaren Blaupause. Wir sagen: So sieht ein Maklerunternehmen bei uns im Jahr 2026 aus. Technisch gilt dabei: Never change a running system. Wenn eine IT gut läuft, bleibt sie. Alles, was fehlt, ergänzen wir modular mit unseren Werkzeugen. Fehlendes Personal gleichen wir gezielt durch IT und KI aus, aber natürlich bauen wir auch Personal auf. Wo es sinnvoll ist, verstärken wir etwa den Innendienst. Entscheidend ist aber die zweite Seite: Wir sorgen mit klarem Fokus auf Gewerbe und Sach dafür, dass mehr Makleraufträge und mehr Geschäft reinkommen. Das kombinieren wir in der Regel mit zwei Sortimentsgruppen: bKV und bAV. Das sind unsere Türöffner ins Gewerbegeschäft.
Also aktuell ist eher die bKV der Türöffner, als die bAV?
Rohrbach: Ja, die Tür geht im Moment klar über die bKV auf. Wenn Sie meine Vita kennen, wissen Sie, dass ich aus der bAV komme. Aber viele Unternehmen haben heute einen echten „bAV-Friedhof“ – enttäuschte Erwartungen inklusive. Genau da setzen wir an: Wir bringen bKV und bAV gemeinsam wieder in Ordnung. Darüber holen wir uns das Maklermandat und dann den Zugang zum Gewerbegeschäft.
Sie sprechen von „Klasse statt Masse“ und einem Fokus auf Spezialmakler und mittelständische Dienstleister. Was heißt das konkret?
Rohrbach: Wir suchen nicht möglichst viele Betriebe, sondern gezielt Unternehmen mit klarer Positionierung, nachhaltigem Geschäftsmodell – und kultureller Passung. Das ist manchmal wie Goldschürfen. Sie stehen morgens um vier auf, fahren quer durch die Republik, googeln vorher den Makler – finden keine Homepage und denken: Was wird das? Und dann sitzen Sie plötzlich bei einer Aktiengesellschaft mit einer Holdingstruktur, mit sechs bis sieben Tochterunternehmen. Hochprofessionell, nur eben ohne große Außendarstellung. Solche Perlen gibt es. Aber entscheidend ist: Es muss kulturell passen. Da sitzen Unternehmer am Tisch, Selfmade-Typen. Die brauchen keine PowerPoint. Natürlich haben sie eine Preisvorstellung – aber viel wichtiger ist ihnen: Was passiert mit meinen Mitarbeitenden? Mit meinen Kunden? Es geht nicht nur ums Geld. Sie wollen ihr Lebenswerk, ihr Baby, in gute Hände geben. Und genau das suchen wir. Das macht Spaß.
Woran messen Sie Qualität? An der Umsatzgröße, der Spezialisierung, der Nachfolge oder vor allem Kultur?
Rohrbach: Kultur ist zentral, aber wir schauen natürlich auch auf die Bestände. Der Sachbestand muss eine relevante Größe haben und eine gute Duration – also stabile, langfristige Kundenbeziehungen. Reine Kfz- oder reine Lebensbestände passen nicht zu unserem Ansatz. Hinzu kommt die Spezialisierung. Zielgruppenkompetenz ist entscheidend. Nehmen Sie Yachtversicherungen – da bringen unsere niederländischen Kolleginnen und Kollegen enorme Erfahrung mit. In den Niederlanden läuft bereits rund 40 Prozent des Neugeschäfts über Assekuradeure. Diese Kompetenz übertragen wir: eigene Deckungskonzepte, gemeinsam mit deutschen und niederländischen Versicherern, vertrieben über spezialisierte Makler in ihren Zielgruppen. Das ist für uns „Klasse“ – nicht Größe um jeden Preis.
Sie sprachen von einer „adäquaten Größe“. Welche Umsatz- oder Ertragsgrößen meinen Sie konkret?
Rohrbach: Wir übernehmen gerne Vermittler, deren Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen zwischen 500.000 und zwei Millionen Euro liegt. Aber wenn die Unternehmenskultur passt, sind auch Häuser mit niedrigerem oder höherem EBITDA für uns interessant.
Und was bedeutet Duration?
Rohrbach: Duration heißt für uns: stabile Bestände über mehrere Jahre. Idealerweise besteht der Bestand seit sieben Jahren oder länger. Ein einzelnes großes Ticket reicht nicht – fällt das weg, ist der Kaufpreis schnell infrage gestellt. Deshalb schauen wir sehr genau hin.
Hinter Ihnen steht eine Private-Equity-Gesellschaft, IK Partners. Welche Rolle spielt sie?
Rohrbach: Unser CEO Ger Knikman war selbst erfolgreicher Makler in den Niederlanden und hat zunächst mit kleineren, später mit größeren Investoren über 170 Makler zusammengeführt. IK Partners ist heute unser strategischer Partner, stellt Kapital und internationale Erfahrung bereit. Die operativen Entscheidungen im Deutschlandgeschäft treffen wir hier vor Ort gemeinsam mit unserem CFO Robbert Sturm. IK Partners begleitet, aber das operative Geschäft verantworten wir in Deutschland.
Wie viel unternehmerische Freiheit haben Sie hier vor Ort?
Rohrbach: Sehr viel. Am Anfang war das fast Start-up-Charakter. Wenn man vorher Konzernmanager war, ist das schon eine Umstellung – weniger Komfort, mehr Eigenverantwortung. Aber genau das wollte ich. Ralf Blum und ich kennen uns seit über 20 Jahren. Transparenz ist bei uns kein Schlagwort: Alles läuft offen über SharePoint, jede Zahl ist einsehbar, keine „Closed Shops“. Wir arbeiten wirklich agil – nicht als Beraterfolie, sondern im Alltag.
Gibt es bei Ihnen klare No-Gos? Also Punkte, bei denen Sie sagen: Das kommt für uns nicht infrage?
Rohrbach: Ja, die gibt es. Klare No-Gos sind für uns kurzfristige Geschäftsmodelle ohne echten Kundenfokus, fehlende Transparenz oder eine kulturelle Nichtpassung. Wer glaubt, hier das schnelle Geld machen zu können oder schon nach sechs Monaten über den Exit nachdenkt, passt nicht zu uns.
Was genau meinen Sie mit Geschäftsmodellen ohne Kundenfokus?
Rohrbach: Dass wir heute kundenzentriert denken und handeln müssen – das ist kein Schlagwort. Es heißt, dass ich meine Zielgruppe wirklich kenne. Wenn jemand sagt, er ist Yacht-Spezialist, oder arbeitet in der Forstwirtschaft oder im Wohngebäudebereich, dann erwarten wir auch echte Expertise. Wenn wir merken, dass das nicht der Fall ist, kommen wir nicht zusammen. Dazu gehört auch eine gewisse fachliche Qualifikation des Maklers. Spezialisierung ohne Substanz funktioniert bei uns nicht.
Blicken wir in die Glaskugel: Woran würden Sie 2030 messen, ob der Deutschlandstart wirklich erfolgreich war?
Rohrbach: Erfolg messen wir nicht nur an Größe. Entscheidend sind nachhaltiges Wachstum, zufriedene Partner, hohe Beratungsqualität und stabile Profitabilität. Wir haben drei Ebenen: operatives Geschäft, Makleraufträge steigern und Wachstum durch Buy-and-Build. Und ich sage Ihnen noch etwas: In vier Jahren wird die große Konsolidierungswelle durch sein. Länger dauert das nicht.
Und wie sieht der Markt danach aus?
Rohrbach: Von heute rund 46.000 Maklern werden vielleicht noch 10.000 übrig bleiben. Aber die werden leistungsfähiger sein – dank KI und Digitalisierung. Der gute Makler wird überleben. Wer KI als Werkzeug begreift und nicht als Bedrohung, wird profitieren.
Was dürfen Markt und Makler 2026 von Yellow Hive erwarten?
Rohrbach: Drei Dinge. Erstens: klare Mehrwerte in KI und IT. Zweitens: echte vertriebliche Unterstützung. Und drittens – neben einem fairen Kaufpreis – eine langfristige Perspektive in der Yellow-Hive-Familie.
Das heißt?
Rohrbach: Das heißt gelebter Austausch. In den Niederlanden funktioniert das sehr gut. Ich nenne das Tafelrunden: Makler mit unterschiedlichen Zielgruppen – etwa Wohngebäude, Yachten, Wohnmobile oder spezielle Gewerbesparten – tauschen sich aus, unterstützen sich und geben sich auch Geschäft weiter. Man kann Portfolios sinnvoll verschieben, voneinander lernen und gemeinsam Kunden gewinnen, die man allein vielleicht nicht erreicht hätte. Genau dieses Miteinander wollen wir auch in Deutschland etablieren.
