Deutschland galt lange als Vorzeigestandort für den industriellen Mittelstand. Verlässliche Infrastruktur, qualifizierte Fachkräfte, Rechtssicherheit und eine starke Exportorientierung bildeten das Fundament, auf dem Familienunternehmen über Generationen hinweg Werte aufbauten. Doch dieses Fundament zeigt Risse. In Gesprächen mit Unternehmerfamilien höre ich immer häufiger dieselbe Frage: „Wie können wir den Wert unseres Unternehmens erhalten, wenn sich die Rahmenbedingungen in Deutschland nicht zügig und wesentlich verbessern?“ Die Frage ist berechtigt – und sie verdient eine differenzierte Antwort.
Standort unter Druck: Eine Bestandsaufnahme
Die Herausforderungen, mit denen deutsche Familienunternehmen konfrontiert sind, lassen sich nicht auf einen einzelnen Faktor reduzieren. Es ist das Zusammenspiel mehrerer struktureller Belastungen, das den Standort unter Druck setzt.
Energiekosten und Versorgungssicherheit
Die Energiepreise in Deutschland liegen nach wie vor deutlich über dem europäischen Durchschnitt und weit über dem Niveau internationaler Wettbewerber in Nordamerika oder Asien. Für energieintensive Branchen – Chemie, Glas, Papier, Metallverarbeitung – ist dies ein existenzielles Thema. Die Frage der Versorgungssicherheit kommt hinzu: Unternehmen investieren ungern in Kapazitätserweiterungen, wenn sie nicht sicher sein können, dass Strom und Gas zuverlässig und bezahlbar verfügbar bleiben.
Bürokratie und Regulierungsdichte
Die Klagen über bürokratische Hürden sind nicht neu, doch ihre Intensität hat zugenommen. Genehmigungsverfahren für Bauprojekte, Umweltauflagen, Dokumentationspflichten im Lieferkettengesetz, Datenschutzanforderungen, um nur einige zu nennen – die Summe der regulatorischen Anforderungen bindet in vielen Familienunternehmen erhebliche personelle Ressourcen. Besonders mittelständisch geprägte Betriebe ohne große Rechts- und Compliance-Abteilungen spüren diese Last.
Fachkräftemangel
Der demografische Wandel schlägt mit voller Wucht durch. In technischen Berufen, im Handwerk, aber auch in kaufmännischen Funktionen fehlen qualifizierte Mitarbeiter. Die Konkurrenz um Talente verschärft sich, während gleichzeitig die Erwartungen jüngerer Generationen an Arbeitszeiten, Flexibilität und Sinnstiftung steigen. Für Familienunternehmen, die oft in ländlichen Regionen angesiedelt sind, ist die Rekrutierung besonders schwierig.
Steuer- und Abgabenlast
Die Gesamtbelastung aus Körperschaftsteuer, Gewerbesteuer und Solidaritätszuschlag liegt in Deutschland im internationalen Vergleich am oberen Ende. Hinzu kommen hohe Lohnnebenkosten. Für Familienunternehmen, die Gewinne typischerweise zu großen Teilen thesaurieren und reinvestieren, schmälert dies die Innenfinanzierungskraft – und damit die Fähigkeit, aus eigener Kraft zu wachsen.
Infrastrukturdefizite
Marode Brücken, überlastete Schienennetze, lückenhafte Digitalisierung: Die Infrastruktur hält mit den Anforderungen einer modernen Volkswirtschaft nicht Schritt. Für Unternehmen bedeutet dies längere Lieferzeiten, höhere Logistikkosten und Unsicherheit bei der Standortplanung.
Was bedeutet das für den Unternehmenswert?
Der Wert eines Unternehmens bemisst sich letztlich an seiner Fähigkeit, nachhaltig Cashflows zu erwirtschaften. Wenn Kosten steigen, Margen schrumpfen und Wachstumsperspektiven unsicherer werden, sinkt der Unternehmenswert – unabhängig davon, ob ein Verkauf geplant ist oder nicht.
Für Familienunternehmen hat diese Entwicklung besondere Brisanz: Der Unternehmenswert ist oft der zentrale Vermögensbaustein der Familie. Er bestimmt die Handlungsfähigkeit bei Nachfolgeregelungen, die Kreditwürdigkeit gegenüber Banken und die Attraktivität für potenzielle Partner oder Investoren. Ein schleichender Wertverfall ist deshalb kein abstraktes Problem, sondern eine konkrete Bedrohung für die unternehmerische und familiäre Zukunft.
Handlungsempfehlungen: Wert erhalten und ausbauen
Die Standortbedingungen lassen sich als einzelnes Unternehmen nicht ändern. Was sich ändern lässt, ist die eigene Positionierung innerhalb dieser Rahmenbedingungen. Die folgenden Handlungsfelder haben sich in der Beratungspraxis als besonders wirkungsvoll erwiesen.
Kostenstrukturen kritisch prüfen und flexibilisieren
Nichts Neues, aber eine detaillierte Analyse der Kostenstrukturen – insbesondere bei Energie, Personal und Logistik – schafft Transparenz über Stellhebel. Wo lassen sich Fixkosten variabilisieren? Welche Prozesse können automatisiert, welche ausgelagert werden? Die Investition in Energieeffizienz und erneuerbare Eigenerzeugung rechnet sich in vielen Fällen schneller als gedacht und reduziert zugleich die Abhängigkeit von volatilen Märkten.
Geschäftsmodell auf Resilienz prüfen
Familienunternehmen mit hoher Abhängigkeit von einzelnen Kunden, Lieferanten oder Regionen sind verwundbarer. Eine bewusste Diversifikation – geografisch, sektoral, entlang der Wertschöpfungskette – erhöht die Widerstandsfähigkeit. Auch die Frage, welche Teile der Wertschöpfung zwingend in Deutschland erfolgen müssen und welche verlagert werden können, verdient eine nüchterne Prüfung.
Internationalisierung strategisch vorantreiben
Für viele Familienunternehmen liegt die Zukunft im Export und in internationalen Standorten. Wer bislang ausschließlich aus Deutschland heraus operiert, sollte prüfen, ob Produktions- oder Vertriebsstandorte im Ausland die Wettbewerbsposition stärken können. Mehr als empfehlenswert ist es dafür im Vorfeld die eigene (steuer-)rechtliche Konzern-Struktur zu überdenken und gegebenenfalls zu überarbeiten. Die Zielstruktur sollte so gestaltet sein, dass Verlagerungen und mögliche Betriebsaufgaben schnell und (steuer-)rechtlich möglichst reibungsfrei vollzogen werden können. Dabei geht es nicht um Abwanderung, sondern um eine kluge Verteilung von Risiken und Chancen. Dem organischen Wachstum sollte dabei der Vorrang vor teuren und risikobehafteten Übernahmen gegeben werden. Von einer völligen Aufgabe des Standorts Deutschland rate ich persönlich ab. Deutschland mit seiner starken Mittelstandsstruktur hat sich in vielen Krisen als sehr resilient erwiesen und die Rahmenbedingungen können und werden sich auch hier wieder ändern.
Digitalisierung als Werttreiber begreifen
Digitale Prozesse steigern Effizienz, ermöglichen neue Geschäftsmodelle und erhöhen die Attraktivität für junge Fachkräfte. Familienunternehmen, die in ERP-Systeme, Datenanalyse und digitale Kundeninteraktion investieren, schaffen messbare Wertbeiträge. Wichtig ist, Digitalisierung nicht als Kosten treibendes IT-Projekt zu betrachten, sondern als strategische Transformation.
Fachkräftesicherung neu denken
Im Wettbewerb um Talente zählen nicht nur Gehälter. Familienunternehmen können mit Faktoren punkten, die Konzerne oft nicht bieten: kurze Entscheidungswege, sichtbarer eigener Beitrag, langfristige Perspektiven, familiäre Unternehmenskultur. Diese Stärken müssen aktiv kommuniziert werden. Ergänzend sollten Unternehmen in Weiterbildung investieren und alternative Rekrutierungswege – internationale Fachkräfte, Quereinsteiger, ältere Arbeitnehmer – konsequenter nutzen.
Nachfolge und Governance frühzeitig regeln
Unklare Nachfolgeverhältnisse und schwache Governance-Strukturen sind Wertvernichter. Eine professionelle Nachfolgeplanung, klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Familie und Management sowie ein funktionierender Beirat schaffen Vertrauen – intern wie extern. Dies ist besonders relevant, wenn externe Finanzierung oder Partnerschaften angestrebt werden.
Finanzierungsstruktur diversifizieren
Die klassische Hausbankfinanzierung stößt in unsicheren Zeiten an Grenzen. Familienunternehmen sollten alternative Finanzierungsquellen prüfen: Private Debt, Beteiligungskapital für Minderheitsanteile, Förderprogramme, Sale-and-Lease-Back-Modelle oder die Umwandlung von Fremd- in Eigenkapital. Eine breitere Kapitalbasis erhöht die Handlungsfähigkeit und reduziert Abhängigkeiten.
Gestaltungsspielräume nutzen
Die Standortbedingungen in Deutschland sind herausfordernd – das lässt sich nicht beschönigen. Doch die Situation ist nicht hoffnungslos. Familienunternehmen, die ihre Strukturen anpassen, ihre Geschäftsmodelle weiterentwickeln und ihre besonderen Stärken ausspielen, können auch unter schwierigen Rahmenbedingungen Wert erhalten und schaffen.
Entscheidend ist, nicht in Passivität zu verfallen. Wer wartet, bis sich die politischen Rahmenbedingungen verbessern, verliert wertvolle Zeit. Die Unternehmen, die jetzt aktiv handeln, werden gestärkt aus dieser Phase hervorgehen – und beweisen, dass die Stärke des deutschen Mittelstands nicht allein vom Standort abhängt, sondern vor allem von der Haltung der Unternehmer, die ihn tragen.
Ronald Hager ist Wirtschaftsprüfer/ Rechtsanwalt und berät seit vielen Jahren Familienunternehmen in Fragen der Unternehmensbilanzierung, -bewertung und internen strategischen Entwicklung.
