Längst ist aus der Arbeitsmarkt- und Fachkräfteproblematik ein strukturelles Problem des Geschäftsmodells der Branche geworden: Das Risiko für Beratungs- und Abdeckungslücken gerade bei komplexen Vorsorge- und Absicherungsfragen wächst, sowohl für Privat- als auch für Industriekunden, weil hier persönliche Expertise und menschliche Beurteilungen (noch) unersetzlich sind. Die aktuelle Diskussion zum Konsolidierungsdruck in der Branche greift bei zwei Aspekten deutlich zu kurz: Zum einen wird sie überwiegend unter betriebswirtschaftlichen und technologischen Aspekten geführt. Es geht jedoch nicht mehr um die richtige Anpassung an Trends oder die Implementierung von KI-Tools, sondern um die kompetente personelle Basis dafür. Human Resources sind zum strategischen Erfolgsfaktor für KI und Plattformen geworden, nicht umgekehrt.
Den Existenzkampf annehmen – und gewinnen
Der Wettbewerb um Kunden wird in Zukunft vom Wettbewerb um Köpfe und Kompetenzen entschieden. Künstliche Intelligenz bietet hier nur bedingt Auswege aus dem Kampf um Talente und Spitzenkräfte, in vielen Fällen wird sie sogar zu einem zusätzlichen Stressfaktor des ohnehin heisslaufenden Arbeitsmarktes: Die nächste Technologiegeneration verlangt Next Generation Skills und nicht selten andere personelle Aufstellungen und Strategien im Kampf um die besten Köpfe. Hier hat der Markt in unserer Erfahrung immensen Aufholbedarf – aber eben auch signifikante Chancen.
Die NoGos: Für den aktuellen Markt für Fach- und Führungskräfte gibt es eine klare Verliererstrategie: Weiter wie bisher. Wer will, dass in der eigenen Agentur oder im eigenen Pool oder Verbund alles bleibt, wie es ist, will nicht, dass es bleibt. Rückwärtsgewandte langfristige Personalstrategien oder fehlende Ressourcen für die Umsetzung lassen die kühnsten KI-Träume und Verbundfantasien zur Makulatur werden, wenn die Menschen fehlen, die die zusätzlichen PS in Vertrieb oder Underwriting auf die Strasse bringen können. Maklerhäuser und Vermittlerbetriebe brauchen Personalstrategie, die weit über schicke Social Media Recruiting Kampagnen hinausgeht. In der Breite arbeitet die Branche noch zu sehr daran, aktuelle Engpässe mit Bordmitteln zu beheben, ohne wirklich neue Wege einzuschlagen.
Klar erkennbare Arbeitgebermarken überzeugen
Die Must-haves: Top-Leute bewerben sich nicht bei „der Branche“, sondern bei klar erkennbaren Arbeitgebermarken. Die klassischen Kennzahlen im Recruiting wie Verdienstmöglichkeiten oder Boni fallen dabei hinter einem Gesamtpaket zurück: Das perfect match für Schlüsselbesetzungen bietet nicht mehr nur Berufs- sondern Lebensperspektiven und zwar umso mehr, je wichtiger und exklusiver eine Position ist. Vor allen für Pools und Verbünde bietet sich über die vielen Facetten einer wirksamen Arbeitgebermarke die Chance, mit ihrem Größenvorteil auch ihre Recuiting-Power zu skalieren. Employer Branding, modernes Netzwerken auf LinkedIn und Co. werden mehr und mehr zum Standard im Inhouse-Recruiting und das ist gut so.
Die Unterschiedsfaktoren für die Zukunft liegen allerdings woanders: Die Gamechanger: Netzwerke und Skalierbarkeit in Recruiting. Die Anwerbung von stark umworbenem Fach- und Führungspersonal wird trotz des Hypes um digitales Recruiting mehr und mehr zu einer persönlichen Angelegenheit. Spitzenkräfte wählen heute permanent zwischen verschiedenen Optionen und auch die Loyalität zum bestehenden Arbeitgeber ist eine bewusste Entscheidung, die sie immer wieder neu treffen können. Weder LinkedIn noch unpersönliche Standardangebote können das aufbauen, was für die wichtigen Macher und Lenker entscheidend ist: den vertrauensvollen persönlichen Draht, der nicht „nur“ Positionen anbietet, sondern Karrieren langfristig begleitet.
Die Gamechanger
Der Gamechanger sind hier nicht Prozesse, Datenbanken und Recruiting-Tools, sondern die persönliche Vernetzung in die Branche in Breite, Tiefe und über die Zeit. Das Netzwerk aus gewachsenen Beziehungen ist gerade für exklusive Positionen der entscheidende Hebel. Wer Top-Kräfte rekrutieren will, muss wissen, wer für besondere Positionen in Frage kommt, wo Wechselwille besteht und wie Angebote für bestimmte Persönlichkeiten gestaltet werden müssen – idealerweise sogar, bevor aktive Suchen gestartet werden. Spitzenkräfte werden nicht öffentlich angeworben, sie werden persönlich überzeugt und gewonnen.
Die Netzwerkfähigkeit von Recruitern wird unserer Erfahrung nach in den kommenden Jahren zumindest bei exklusiven Mandaten zum Unterschiedsfaktor werden. Wer diesen entscheidenden Hebel für Top-Positionen oder stark umworbene Jobprofile einsetzen will, verfügt entweder über ein eigenes, gewachsenes Fach- und Führungskräftenetzwerk, auch für die Profile der Zukunft oder über Partner, die die internen Ressourcen um die noch fehlenden Netzwerkkontakte ergänzen können. Auch die schöne neue digitale Zukunft im Vermittlermarkt wird von Menschen gemacht – und von den Menschen, die sie kennen.
Die Autoren Jürgen Dörendahl und Thomas Dudkiewicz sind Geschäftsführer der le groupe bleu
