Und rechnen sie sich?
Warkentin: Das ist die zentrale Frage bei allen Digitalisierungsinvestitionen: Welchen konkreten Mehrwert schaffen sie und wann wird dieser sichtbar? Wir messen unsere Maßnahmen deshalb sehr konsequent anhand klarer Kennzahlen, ähnlich wie moderne Technologieunternehmen: Dabei betrachten wir sowohl den finanziellen Impact als auch den Zeitpunkt, zu dem dieser eintritt. Insgesamt sehen wir eine positive Wirkung. Die Digitalisierung hilft uns, effizienter zu werden und unsere Gesamtkostenquote nachhaltig zu verbessern. Das ist insbesondere im Retailgeschäft von entscheidender Bedeutung, denn hier stehen wir in einem intensiven Wettbewerb. Letztlich müssen sich unsere Investitionen an ihrem wirtschaftlichen Nutzen messen lassen - und genau das tun wir.
Sie haben Agentic AI als einen Ihrer wesentlichen Schwerpunkte benannt. Was genau verstehen Sie darunter?
Warkentin: Der erste große KI-Hype begann mit Anwendungen wie ChatGPT. Zunächst stand dabei die Frage im Vordergrund, was Künstliche Intelligenz grundsätzlich leisten kann. In den vergangenen Jahren wurde dann deutlich, dass der eigentliche Mehrwert vor allem in der Integration von KI in konkrete Geschäftsprozesse liegt. Genau hier setzt Agentic AI an. Das sind einzelne KI-Module, die miteinander kommunizieren können. Der Vorteil besteht darin, dass nicht sofort ein kompletter Prozess durch KI automatisiert werden muss - das wäre extrem aufwendig. Stattdessen lassen sich einzelne Schritte gezielt unterstützen und schrittweise miteinander verknüpfen. Die bisherigen Ergebnisse sind sehr beeindruckend und haben der Entwicklung im KI-Bereich einen zusätzlichen Schub gegeben.
Und wo setzen Sie das bereits produktiv ein?
Warkentin: Man muss zwischen erfolgreichen Einzelanwendungen und der breiten Skalierung von KI unterscheiden: Einzelne Anwendungsfälle lassen sich bereits heute sehr erfolgreich umsetzen. Die eigentliche Herausforderung besteht darin, diese Lösungen in die bestehende System- und Datenlandschaft zu integrieren, um sie vollumfänglich zu nutzen. So haben wir beispielsweise den komplexen Vorgang „Eigentümerwechsel in der Wohngebäudeversicherung“ mit mehreren KI-Agenten unterstützt. Die KI übernimmt dabei vorbereitende Prüfungen und Bearbeitungsschritte, wie zum Beispiel, ob der Grundbuchauszug vorliegt, oder nicht. Wichtig dabei: Human in the Loop. Wir sind eine hochregulierte Branche, daher liegt die finale Entscheidung weiterhin beim Sachbearbeiter. Die eigentliche Herausforderung für die gesamte Branche besteht jedoch darin, solche Lösungen unternehmensweit zu skalieren. Dafür müssen leistungsfähige KI-Modelle mit einer Vielzahl von Datenquellen und Systemen verbunden werden. Diese Integration ist sehr aufwendig und aktuell eine der wichtigsten Aufgaben der gesamten Branche - auch für uns.
Macht die KI nicht eine individuelle Risikopreisung von Tarifen so möglich wie nie zuvor?
Warkentin: Nein. Large Language Models können viel, aber sie rechnen nicht gut. Bis ein Underwriter ein Risiko tarifiert, hat er vielleicht achtzig Prozent vorbereitende Tätigkeiten: Risikobeschreibung zusammensuchen, auf Rückmeldung vom Makler warten und so weiter. Dabei hilft Automatisierung. Das Pricing selbst, die stochastischen Rechenmodelle, dafür gibt es seit Jahren tolle Software. Das ist nicht der Home Turf von Large Language Models, die nicht umsonst so heißen.
Sie haben rund dreitausend Mitarbeiter. Wo setzen Sie KI bereits ein?
Warkentin: KI ist bei uns längst im Arbeitsalltag angekommen. Unsere Mitarbeitenden können KI-gestützte Assistenzlösungen nutzen, um Informationen schneller zu recherchieren und Routineaufgaben effizienter zu erledigen - jeder kann sie nutzen und in der Regel wird davon auch Gebrauch gemacht. Besonders dynamisch entwickelt sich derzeit der Einsatz von KI in der Softwareentwicklung: Wer kodiert noch selbst, und wer promptet bereits? Hier sehe ich erhebliches Potenzial für die kommenden Jahre.
Führt die eben erwähnte Disruption nicht zum Abbau von Stellen? Diese Diskussion wird quer durch die Wirtschaft geführt.
Warkentin: Unser Ziel ist nicht der Abbau von Stellen, sondern die Sicherung unserer Wettbewerbsfähigkeit über alle Bereiche hinweg. Gerade im Retailgeschäft sind Effizienz und Kostenquoten entscheidende Erfolgsfaktoren. Wir haben Betriebsvereinbarungen und Sozialpläne, die mit dem Betriebsrat abgestimmt sind, daran halten wir uns. Werfen wir einen nüchternen Blick nach Amerika: Zehn Prozent Produktivitätsfortschritt pro Mitarbeiter durch KI - eng gefasst auf akademische Büroarbeit - erscheint plausibel. In den USA, wo akademische Büroarbeit auf dreißig Millionen Mitarbeitende taxiert wird, bedeutet das entweder mehr Wertschöpfung oder Jobabbau.
Das besorgt mich, auch als Familienvater: Recherchetätigkeiten sind das, was Berufseinsteiger häufig zu Beginn ihrer Karriere machen. Das kann heute auch die KI. In den USA sieht man es schon: Die Anzahl der Bewerbungen pro Job hat sich in den letzten Monaten vervierfacht. Positiv formuliert: Das Ende der Arbeit wurde im Club of Rome in den siebziger Jahren prognostiziert und ist nicht eingetreten. Es liegt dem Menschen inhärent, etwas gestalten zu wollen und dafür einen Lohn zu bekommen. In der Zwischenzeit wird der aktuelle Strukturbruch Unternehmen, Beschäftigte und Gesellschaft gleichermaßen fordern.
Wie groß ist dieser Strukturbruch bei Ihnen im Haus?
Warkentin: Wir können mit dem Einsatz von KI schlicht mehr schaffen. So stehen wir beispielsweise vor umfangreichen gesetzlichen Veränderungen, die die neue Regelung in der Altersvorsorge ab 2027 mit sich bringt und die hohe Anpassungs- und Bearbeitungskapazitäten erfordern. Mit KI können wir schneller arbeiten, Prozesse effizienter gestalten und neue Anforderungen besser bewältigen. Unser Ziel ist es, die Potenziale der KI zu nutzen und unsere Beschäftigten dabei aktiv auf die Anforderungen der Zukunft vorzubereiten.
Wie bewerten Sie eine mögliche Sperrung von KI-Modellen durch die US-Regierung?
Warkentin: Die Frage nach der Verfügbarkeit von KI-Modellen ist letztlich Teil einer größeren Diskussion über technologische Abhängigkeiten und geopolitische Risiken. Für Unternehmen wie unseres ist das Business Continuity Management deshalb seit Jahren eine wichtige Disziplin, um verschiedene Krisenszenarien wie Pandemie, Erdbeben, Digitalkrisen, Ausfall von Lieferketten zu analysieren und sich darauf vorzubereiten. Angesichts der aktuellen geopolitischen Entwicklungen hat dieses Thema eine neue Dynamik erhalten: Unternehmen müssen sich heute auch fragen, welche Auswirkungen mit dem möglichen Ausfall kritischer Software, Plattformen oder digitale Dienste verbunden wären.
Dann hätten wir alle ein Problem.
Warkentin: Genau. Das ist kein reines KI-Thema, sondern vielmehr eine generelle Frage nach technologischer Souveränität und Resilienz. Die geopolitischen Spannungen der vergangenen Jahre haben deutlich gemacht, wie abhängig Unternehmen und Volkswirtschaften von einzelnen Tech-Unternehmen und Infrastrukturen sein können. Fragen Sie irgendeinen Wirtschaftsmanager in Europa, ob er darauf eine wasserdichte Antwort hat. Die haben sie sicherlich nicht. Da wird es dünn, und das gilt für ganz Europa. Jeder IT-Verantwortliche hat den Roman „Blackout“ von Marc Elsberg gelesen - oder sollte ihn gelesen haben - eine großartige Urlaubslektüre. Das Thema US-Institutionen besorgt uns alle.
Lassen Sie uns bitte einen Blick auf die Lebens- und Sachsparte werfen. Sie haben festgestellt, dass es in Deutschland über achtzig Lebensversicherer und neunzig Kfz-Versicherer gibt - und klare Überkapazitäten im Privatgeschäft. Für einen Vorstand eine ungewöhnlich offene Aussage. Erwarten Sie Konsolidierungsschritte?
Warkentin: Ich erwarte keine große Konsolidierungswelle, sondern eher einen kontinuierlichen Prozess. In Deutschland kommen die zehn führenden Institute auf einen Marktanteil von sechzig Prozent, im europäischen Vergleich sind es achtzig Prozent. Wir haben einen deutlich geringeren Konzentrationsgrad und damit eine hohe Wettbewerbsintensität.
Wie äußert sich diese Wettbewerbsintensität?
Warkentin: Die hohe Wettbewerbsintensität zeigt sich daran, dass viele Anbieter um ein begrenztes Ertragspotenzial konkurrieren. Im Kfz-Geschäft beispielsweise liegen die Schadenquoten in Deutschland deutlich höher als zum Bespiel in der Schweiz - je nach Recherche kommt man stabil auf dreißig Prozentpunkte Unterschied. Unter solchen Rahmenbedingungen ist profitables Wachstum in einem derart fragmentierten Markt wie in Deutschland kaum möglich. Was die Konsolidierung betrifft, erwarte ich weiterhin einen schrittweisen Prozess. In der Vergangenheit waren es meist einzelne Transaktionen und es gab keine großen Marktbewegungen. Entscheidend ist, in den ausgewählten Geschäftsfeldern profitabel zu wachsen und die vorhandenen Stärken konsequent auszubauen. Genau darauf richtet sich unsere Fokusstrategie aus.
Und wo wachsen Sie konkret?
Warkentin: Wir wachsen dort, wo Fachkompetenz, Spezialisierung und Markteintrittsbarrieren den Unterschied machen. Das gilt insbesondere für das Firmenkundengeschäft und die Freien Berufe, wo wir uns zu den führenden Anbietern im Markt zählen. Auch die betriebliche Altersversorgung ist für uns ein attraktives Wachstumsfeld. Gleichzeitig haben wir uns bewusst aus Segmenten zurückgezogen. Beispiele hier: Vergleichsportale im Kfz-Bereich, das Pool-Geschäft im SHU-Privatkundenbereich. Wir waren einmal der größte Wohnmobilversicherer in Deutschland - auch da haben wir uns weitgehend zurückgezogen.
Es gibt aber Versicherer, die sind im Kfz-Bereich mittlerweile sehr profitabel.
Warkentin: Auch dies hängt von Größe und Skalierung ab. Die Branche wird von einem Geleitzug getrieben, und viele öffentliche Auftritte sind da hintergründig zu lesen. Es gibt prominente Stimmen im Markt, die die gesamte Industrie zur Disziplin mahnen: Kein Naturkatastrophenjahr, kein Hagel, kein Glatteis. Die Branche ist aus der Kfz-Krise raus, aber Vorsicht an der Bahnsteinkante. Es ist nicht die Zeit, die Preise weich werden zu lassen.
Stichwort Wachstum: Sie betonen den personellen Vertrieb als zentralen Weg und wollen gezielt in den Ausschließlichkeitsvertrieb investieren. Ist das kein Widerspruch zu den massiven Digitalisierungsinvestitionen?
Warkentin: Nein, ganz im Gegenteil und aus Überzeugung. Wir wachsen im personellen Vertrieb, auch gegen den Markttrend und haben ein echtes Wachstums-Momentum in der Ausschließlichkeit: Versicherung bleibt ein Vertrauensgeschäft, deshalb ist der persönliche Kontakt ein zentraler Erfolgsfaktor für Vertrauen und Kundenbindung - sowohl in der Ausschließlichkeit als auch im Maklervertrieb. Gleichzeitig erwarten Kunden und Vertriebspartner heute digitale, jederzeit verfügbare Service- und Interaktionsmöglichkeiten und das 24/7. Durch die konsequente Modernisierung unserer IT-Landschaft, die Harmonisierung von Systemen und die Integration von Technologien wie GenAI schaffen wir die Grundlage für effiziente, digitale und kundenorientierte Vertriebsprozesse.
Sie machen sich keine Sorgen angesichts der demografischen Entwicklung. Die meisten Vermittler sind weit über fünfzig.
Warkentin: Das Thema Nachwuchs beschäftigt uns genauso wie viele andere Branchen auch. Allerdings ist unsere Ausschließlichkeitsorganisation mit einem Durchschnittsalter von 46 Jahren vergleichsweise ausgewogen aufgestellt. Unabhängig davon bleibt die Gewinnung junger Talente eine unserer zentralen Aufgaben.
Riester ist Geschichte, das Altersvorsorgedepot kommt 2027. Für die Lebensversicherer eine Zäsur. Sehen Sie das als Disruption oder als Chance?
Warkentin: Zunächst grundsätzlich Positives: Der Bedarf an privater und betrieblicher Altersvorsorge bleibt unverändert hoch. Angesichts der demografischen Entwicklung bleibt die Absicherung von Langlebigkeits- und biometrischer Risiken weiterhin gefragt. Genau darin liegt unsere zentrale Kompetenz. Jeder sollte eine Lebensversicherung für seine Altersvorsorge ernsthaft in Erwägung ziehen. Gleichzeitig beobachten wir seit vielen Jahren, einen Wandel im Sparverhalten. Die Lebensversicherung ist heute nicht mehr die dominante Sparform. der Anteil des Sparvermögens, der in Lebensversicherungen fließt, hat sich massiv verändert, und zwar nach unten. Das kann man einfach nachrecherchieren: Im Peak im Jahr 2005, mit Riester, waren es rund fünfundvierzig Prozent Nettomittelzufluss. Heute wird es auf fünfzehn bis zwanzig Prozent taxiert - das hat sich halbiert. Das ist schlicht Empirie. Dieser Trend wird sich durch das Altersvorsorgereformgesetz aus meiner Sicht nicht grundsätzlich umkehren. Die Reform verändert den Markt, sie macht die Lebensversicherung aber nicht weniger relevant. Im Gegenteil: Bei der Absicherung existenzieller Risiken bleibt sie unverzichtbar.
Und wie positionieren Sie sich künftig?
Warkentin: Wir verfolgen konsequent unsere Strategie: Unser Ziel ist es ein sehr wettbewerbsfähiges Produkt mit 100 Prozent Garantie auf den Markt zu bringen und damit die Kunden anzusprechen, die Wert auf Sicherheit und Planbarkeit legen. Das ist unser fokussierter Marktzugang.
Ein Altersvorsorgedepot ohne Garantie wollen Sie nicht anbieten?
Warkentin: Das gesetzlich vorgeschriebene Standarddepot werden wir im Konzern über unsere Kapitalanlagegesellschaft Ampega anbieten. Für HDI Deutschland gilt jedoch unsere klare Fokusstrategie: Wir wollen nicht alles anbieten, sondern dort antreten, wo wir unseren Kunden echte Mehrwerte bieten können.
Künftig wird es auch ein staatliches Standarddepot geben, das im Wettbewerb zu privaten Anbietern steht. Manche nennen das einen Irrweg. Teilen Sie diese Einschätzung?
Warkentin: Ich beteilige mich nicht an politischer Kritik - dazu müsste ich selbst politisch aktiv sein. Nur so viel: Der Nobelpreisträger Milton Friedman hat sinngemäß gesagt: Everything the government does costs twice as much. Dass ein staatlich organisiertes Standarddepot günstiger und effizienter sein wird als privatwirtschaftliche Angebote, halte ich für wenig plausibel. Ob das Standarddepot die Effizienz und Innovationskraft privatwirtschaftlicher Anbieter erreicht, bleibt abzuwarten. Hinzu kommt ein möglicher Crowding-out-Effekt: Volumen, das in das Standarddepot fließt, steht der Privatwirtschaft nicht mehr zur Verfügung. Ob das aus volkswirtschaftlicher Sicht sinnvoll ist, wird unterschiedlich bewertet. Folgt man der Argumentation Milton Friedmans, spricht eher einiges dagegen.
Der Markt wird durch all diese Änderungen nicht einfacher. Die Kunden müssen Marktrisiken verstehen und akzeptieren, und das Finanzwissen in Deutschland ist eher mittelmäßig. Nicht für jeden lohnt sich der Wechsel aus dem alten Riester-Vertrag. Wie begleiten Sie Ihre Partner auf diesem komplexen Weg?
Warkentin: Das ist schon eine Hausnummer. Der Vergleich zwischen alter und neuer Förderung ist komplex, und der Wechsel von einer Produktkategorie in eine andere kann individuell sehr unterschiedliche Auswirkungen haben, ob das von Vorteil ist, wird sich zeigen. Gleichzeitig handelt es sich um eine langfristige Entscheidung. Das Gesetz sieht aktuell nur einen einmaligen Wechsel vor. Deshalb wird qualifizierte Beratung entscheidend sein. Ich kann jedem Bürger nur wünschen, bei dieser wichtigen Weichenstellung die richtige Beratung zu erhalten.
Ich bezweifle ehrlich gesagt, dass das flächendeckend passieren wird.
Warkentin: Das wird in der Tat sehr spannend. Wir bereiten uns intensiv darauf vor und schulen unsere Vertriebspartner umfassend, damit sie Kunden bei dieser Entscheidung bestmöglich beraten können.- natürlich auch mit entsprechender Software-Unterstützung. Gerade bei unseren exklusiven Partnern haben wir die Möglichkeit, individuelle Kundensituationen sehr genau zu analysieren und unterschiedliche Handlungsoptionen im Detail zu besprechen. Auch in der Bancassurance, etwa bei der neuen leben, beschäftigen wir uns intensiv mit der Frage, welche Lösung für welche Kundentypen geeignet sind und wie eine individuelle Beratung aussehen kann. Wir wollen unsere Bestandskunden in diesem komplexen Umfeld verantwortungsvoll und bedarfsgerecht beraten - das ist unser Anspruch und unsere Verpflichtung zugleich.
Was macht HDI gerade in diesem Segment zum bevorzugten Partner, auch jetzt, wo Banken und Fondsgesellschaften offensiver werden?
Warkentin: Im Sachgeschäft mit Firmenkunden und Freien Berufen haben wir eine lange Tradition und verfügen über eine hohe fachliche Kompetenz sowie eine starke Marktposition. Mit Compact bieten wir ein hervorragendes Produkt. Wir arbeiten eng und vertrauensvoll mit unseren Vertriebspartnern zusammen. Dabei schätzen wir uns gegenseitig für unsere Expertise und Verlässlichkeit. Auch in der betrieblichen Altersversorgung sind und bleiben wir ein wichtiger Marktteilnehmer, insbesondere in der standardisierten bAV. An großvolumigen Ausschreibungen und Großabschlüssen werden wir uns nicht beteiligen, das entspricht nicht unserer Strategie. Unser Ziel ist es, in der standardisierten bAV sowie bei der Biometrie auch künftig zu den führenden Anbietern im Markt zu gehören.
Wie bewerten Sie die dreiunddreißig Empfehlungen der Rentenkommission?
Warkentin: Als CEO möchte ich keine einzelne Empfehlung bewerten. Was mir jedoch plausibel erscheint: Die Vorschläge sind als Gesamtkonzept zu verstehen und nicht isoliert zu betrachten. Über einzelne Elemente kann man sicherlich unterschiedlicher Meinung sein. In der Gesamtschau sollen sie die Stabilität und Zukunftsfähigkeit unseres Rentensystems stärken. Deshalb erscheint mir das Gesamtkonstrukt aus heutiger Sicht überzeugender als die bisherige Ausgangslage.
Die Kommission empfiehlt unter anderem eine flächendeckende Verbreitung der bAV, um die Siebzig-Prozent-Marke zu erreichen. Wird die bAV mittelfristig zur faktischen Pflicht?
Warkentin: An Spekulationen beteilige ich mich nicht. Wir wissen seit vielen Jahren, dass die bAV als zweite Säule der Altersvorsorge sinnvoll ist und auch volkswirtschaftlich einen wichtigen Beitrag leistet. Der große Durchbruch ist bislang allerdings ausgeblieben. Das hat uns über mehrere Legislaturperioden hinweg enttäuscht. Dennoch glauben wir weiterhin an das Potenzial der bAV und werben für ihren Ausbau. Verpflichtende Modell sehe ich eher kritisch. Wir leben in einer sozialen Marktwirtschaft, und dort sind freiwillige, überzeugende Angebote häufig der bessere Weg als zusätzliche Pflichtelemente.
Da bin ich ehrlich gesagt nicht bei Ihnen. Ich war in Schweden, durfte das Modell dort kennenlernen. Bei den angestrebten siebzig Prozent kommt man anders nicht hin.
Warkentin: Das kann funktionieren, wenn dafür eine breite gesellschaftliche und wirtschaftlich Akzeptanz besteht. Wir blicken fasziniert auf Skandinavien und den dortigen gesellschaftlichen Zusammenhalt. Gleichzeitig sollte man anerkennen, dass die Rahmenbedingungen dort teilweise andere sind. Die Übertragung des skandinavischen Modells auf Mitteleuropa halte ich deshalb nicht für ohne Weiteres möglich. Ich war kürzlich in Stockholm: Die Bevölkerungsstruktur, die Bevölkerungsdichte und auch die Akzeptanz einer höheren Steuer- und Staatsquote unterscheiden sich teilweise deutlich. Einzelne Elemente herauszugreifen und in unser soziales System zu übertragen, halte ich deshalb für schwierig.
Die Rentenkommission empfiehlt auch eine gesetzliche Kapitalrente, direkt in der gesetzlichen Rentenversicherung verankert. Wenn der Staat die kapitalgedeckte Säule selbst baut - was bedeutet das für die bAV?
Warkentin: Eine Kapitaldeckung ist grundsätzlich ein sinnvolles Instrument, das kennen wir aus der privaten Krankenversicherung. Für eine staatlich organisierte Lösung gilt aus meiner Sicht jedoch derselbe Grundsatz wie zuvor: Everything the government does costs twice as much. Kapitaldeckung ist gut, ob staatliche Strukturen dabei zwangsläufig der effizienteste Weg sind, darf durchaus hinterfragt werden. Der Bedarf an betrieblicher Altersversorgung bleibt davon weitgehend unberührt. Die bAV erfüllt eine wichtige Funktion in der Altersvorsorge. Das vorgesehene Volumen der gesetzlichen Kapitalrente ist zu klein, um aus meiner Sicht die Rolle der bAV grundlegend zu verändern.
Abschließende Frage: Wir haben über Rentenreform, KI, Digitalisierung und demografische Entwicklung gesprochen. Was hat auf Ihrer Agenda für die nächsten zwei bis drei Jahre entscheidende Priorität?
Warkentin: Fokus zahlt sich aus. Das ist der Kern unserer Strategie „SBSTNZ“. In den Bereichen, in denen wir uns zu den führenden Anbietern zählen, investieren wir gezielt und konzentrieren uns darauf weiter zu wachsen: Dazu gehören das Geschäft mit Firmenkunden und Freien Berufen in der Sachversicherung sowie in der Lebensversicherung die Biometrie, die standardisierte bAV und das Annex-Geschäft. Wir setzen nicht auf breites Wachstum über alle Geschäftsfelder. Vielmehr konzentrieren wir uns bewusst auf die Segmente, in denen wir besondere Kompetenzen, eine starke Marktposition und attraktive Wachstumsperspektiven sehen. Gleichzeitig eröffnet der technologische Fortschritt neue Möglichkeiten, Prozesse effizienter zu gestalten und unseren Kunden- und Vertriebspartnern bessere Services zu bieten. Auch deshalb investieren wir konsequent in Digitalisierung und moderne Technologien. Sie unterstützen unsere Fokusstrategie, ersetzen sie aber nicht.
Dr. Warkentin, herzlichen Dank für das Gespräch!
