Herr Gräfer, Die Bayerische hat den Jahresüberschuss verdoppelt, Ergebnis der BA hat sich mehr als vervierfacht, die Kapitalbasis liegt auf Rekordniveau. Das klingt nach einem richtig guten Jahr. Sind Sie zufrieden?
Gräfer: Zufrieden? Ich bin glücklich über das Ergebnis – das ist ein bisschen mehr als zufrieden. Aber ich vergleiche das mit einem wichtigen Sportturnier: Wir haben die Vorbereitungsrunde absolviert. Die wirklichen Ziele liegen noch vor uns.
Was sind die großen Ziele?
Gräfer: Es ist ein Dreiklang. Stellen Sie sich das magische Dreieck aus der Kapitalanlage vor. An der oberen Spitze steht Wachstum, denn wir müssen wachsen, um unsere Investitionen vorwärtszutreiben. Auf der zweiten Ecke liegen Innovation und Investition, auf der dritten Ertrag. Diese drei Themenbereiche müssen so zusammenpassen, dass wir einen ausgewogenen Zustand erreichen. Den haben wir noch nicht. Wobei es eine andere Frage ist, ob man den bei einem Unternehmen jemals wirklich erreicht.
Bevor wir tiefer in die Zahlen einsteigen. Ich habe gerade mitbekommen, dass Sie ein Fahrrad bekommen haben. Darf ich fragen, was für ein Rad?
Gräfer: Ja, ein Rennrad. Im hohen Alter wird man ja ein bisschen verrückt: Wenn es dem Esel zu gut geht, geht er aufs Eis. Ein guter Freund hat mich überredet, meine sportlichen Aktivitäten – die ich erst vor einem Jahr begonnen habe – jetzt um richtiges Rennradfahren zu ergänzen. Ich habe über JobRad ein Canyon bestellt. Der Kauf-Prozess war ein Erlebnis für sich: Man bekommt Termine im Shop, die jungen Männer dort sprechen eine eigene Sprache – ich nenne es Fahrradanisch –, und man kann sich problemlos ein Mittelklasseauto als Fahrrad kaufen.
Wie viele Gänge hat Ihr Canyon?
Gräfer: Ich weiß es ehrlich gesagt noch nicht genau. Es ist eine Shimano-Schaltung. Das Persönliche und die Firma haben aber doch etwas gemein: Man ist nie fertig. Und wenn man fertig ist, beginnt wieder etwas Neues. Was der Wirtschaft in Deutschland am meisten geschadet hat – auch starken Unternehmen wie BMW oder Mercedes –, ist das Festhalten am Erfolgszustand. Je länger man glaubt, erfolgreich zu sein, desto mehr lehnt man sich zurück. Wir haben eine Zwischenetappe erreicht. Wir kommen aus einem aggressiven Wachstumspfad mit hohen Combined Ratios – starkes Wachstum kostet immer. Jetzt wachsen wir in Intervallen, aber einfrieren ist keine Option.
Stichwort Combined Ratio. Sie liegt bei der Bayerischen bei 90,5 Prozent. GDV-Chef Asmussen hat die niedrigen Naturgefahrenschäden 2025 selbst als Glückssache bezeichnet. Was haben Sie bei der Bayerischen jenseits des günstigen Schadenjahres operativ verändert?
Gräfer: Das mit der Glückssache würde ich so nicht stehenlassen. Die Beiträge in der Gebäude- und Kfz-Versicherung haben sich in den letzten Jahren inflations- und elementarschadenbedingt massiv angepasst – branchenweit und bei uns. Die Beitragsanpassung ist ein wesentlicher Faktor, der mit Glück nichts zu tun hat. Da würde ich Herrn Asmussen widersprechen. Darüber hinaus haben wir erheblich mehr in Prävention und Aufklärung investiert. Das schlägt sich noch nicht in der Bilanz nieder, aber wir hoffen, dass besonders Einfamilienhauseigentümer – unsere Kernzielgruppe – aktiv werden und die Versicherung wirklich nur noch als letztes Mittel brauchen. Außerdem haben wir das Portfolio konsequent bereinigt und zugleich gezielt diversifiziert. Wir haben uns von unserem Mehrfamilienhausbestand getrennt und große Teile des Kfz-Portfolios abgegeben. Gleichzeitig haben wir Bestände in der Zahnzusatz- und Ergänzungsversicherung zugekauft und den Fokus auf Sparten wie Unfall verstärkt. Dahinter steht ein bewusstes Wechselspiel unterschiedlicher Risikotreiber: Zahnzusatz- und Ergänzungsversicherungen sind zwar stärker von der medizinischen Kostenentwicklung und damit von Inflation abhängig, dafür spielen Naturgefahren dort kaum eine Rolle. In der Unfallversicherung ist der Inflationsdruck geringer. Wir verteilen die Risiken damit gezielt breiter. Dazu kommt eine massive Professionalisierung auf der Underwriting- und Schadenseite. Das ist ein Generalumbau der vergangenen drei Jahre, der jetzt Schritt für Schritt Früchte trägt.
In Ihrer Pressemitteilung ist von selektivem, profitablem Wachstum die Rede. Was zeichnen Sie heute nicht mehr?
Gräfer: Größere Mehrfamilienhäuser sind nicht mehr unser Feld – der Fokus liegt klar auf Ein- und Zweifamilienhäusern. Im Kfz-Bereich versichern wir die Fahrzeuge unserer Zielgruppen: keinen Ferrari, keinen Lkw. Und wir machen keinen ruinösen Wettbewerb in ehemaligen Ertragssparten wie der Unfallversicherung. Da gibt es am Markt gerade wirklich ambitionierte Angebote – toi, toi, toi. Der eine oder andere schnell wachsende Newcomer aus dem digitalen Bereich hat die Zeche dafür bereits bezahlt.
Warum haben Sie sich aus dem Mehrfamilienhaussegment verabschiedet?
Gräfer: Weil unser Präventionsansatz dort schlicht nicht funktioniert. Wir bauen bei Kunden mit Einfamilienhäusern auf Wunsch einen Grohe Sensguard ein – das ist ein Wassersensor-System, das nur bei einem Ein-, maximal Zweifamilienhaus wirkt, sofern es von der Familie selbst bewohnt wird. Bei Mehrfamilienhäusern verpufft das. Hinzu kommt: Mehrfamilienhauseigentümer haben generell weniger Interesse an Prävention – sie legen die Versicherungskosten auf die Mieter um. Den Schmerz steigender Prämien spüren sie selbst kaum, also haben sie auch keinen Anreiz, aktiv zu werden. Deswegen: klarer Fokus auf Einfamilienhäuser. Da können wir mit den Kunden sprechen, ihnen helfen, erhebliche Rabatte für Prävention gewähren und mit dem Grohe Senseguard und weitergehender Beratung unterstützen.
Prävention statt Pflicht
Der Koalitionsvertrag sieht vor, dass künftig alle Wohngebäudeversicherungen Elementarschutz enthalten sollen – mit möglichem Opt-out. Wie bewerten Sie das?
Gräfer: Ich halte eine Elementarschadenpflicht für keine richtige Lösung – das ist meine persönliche Meinung. Wer nicht versteht, dass das wahrscheinlich größte Wirtschaftsgut seines Lebens angemessen versichert sein sollte, muss im Schadensfall eben selbst dafür einstehen. Bei Mehrfamilienhäusern ist das komplizierter: Die Nebenkosten sind bereits massiv gestiegen. Ich bin nicht sicher, wie viel da noch draufzulegen ist. Was aber richtig ist: Als Branche müssen wir umfassenden Elementarschutz anbieten können. Dafür braucht es staatliche Lösungen – zum Beispiel eine Kapitalbereitstellung für Rückversicherer, sodass diese Erstversicherern wieder ausreichend Schutz anbieten können. Das kann funktionieren.
Aber schauen Sie sich die Zahlen an: Baden-Württemberg, das bis 1993 eine Pflichtversicherung hatte, kommt immer noch auf 94 Prozent Elementarschutz-Quote. In Bremen sind es rund 23 Prozent, in Schleswig-Holstein gut 34 Prozent. Wenn man bei reiner Freiwilligkeit bleibt, kommt man dort doch nicht weiter.
Gräfer: Ja, aber: Fahrradfahren ohne Helm ist auch ziemlich dämlich. Entschuldigung, das muss ich so sagen. Trotzdem führen wir keine Helmpflicht ein. Coca-Cola ist ungesund, Zucker macht krank, also verbieten wir Zucker? Wie viel Gängelung wollen wir als liberale Gesellschaft? Was allerdings klar sein muss: Wer keine Elementarversicherung abschließt, obwohl er sie hätte abschließen können, darf im Schadensfall nicht erwarten, dass Staat oder Solidargemeinschaft einspringen. Keinen Cent. Da bin ich ziemlich hart. Ich sage dazu auch: Wir selbst haben vor fünf, sechs Jahren eine Elementar-Solo-Versicherung eingeführt und bieten sie bis heute an – wir sind einer von mittlerweile drei Anbietern. Günstiger Elementarschutz ist also vorhanden. Und bei uns intern: Wer eine Gebäudeversicherung ohne Elementarschutz beantragt, wird abgelehnt. Deshalb liegt unsere Quote auch deutlich über 80 Prozent. Wenn ein Kunde sagt, er will das nicht zahlen, sagen wir: Dann wollen wir Sie auch nicht gebäudeversichern.
Prävention ist das zentrale Argument bei ihren neuen Ansatz Prime Home. Aber Prävention verhindert keinen Starkregen. Was kann sie in der Elementarschadenabsicherung realistischerweise leisten und was nicht?
Gräfer: Man muss die verschiedenen Elementarschäden auseinanderhalten. Beginnen wir mit Sturm: Da ist Prävention einfacher als gedacht. Wer sein Dach regelmäßig inspiziert und darauf achtet, dass Ziegel und Dacheindeckung größeren Sturmereignissen standhalten, vermeidet einen Großteil der Schäden. Die meisten Sturmschäden am Dach entstehen an Dächern, die über Jahrzehnte nicht gewartet wurden. Weiter mit Starkregen: Das ist ein Ereignis, das überall auftreten kann. Bei Einfamilienhäusern kommt es häufig zu Rückstau im Kanalsystem – plötzlich wird die Toilette im Erdgeschoss zur Sprudelquelle. Davor schützt eine Rückstauklappe, erfunden von der Firma Kessel in Ingolstadt, einem unserer wichtigen Kooperationspartner, bei dem alle unsere Vermittler ausgebildet werden. Das ist ein einfaches mechanisches Teil, das eingebaut und alle paar Jahre gewartet wird – fertig. Zweiter Punkt: Wo Wasser eintritt, sind oft Kellerschächte. Mit einer demontierbaren Abdeckung und Drainagen um den Schacht herum lässt sich das nachträglich schützen. Wogegen kein Kraut gewachsen ist – zumindest bei Bestandsbauten –, ist Dürre. Für mein Haus hier in Putzbrunn bei München ist das tatsächlich das größte Risiko: Wenn der Boden bis in 1,80 Meter Tiefe austrocknet, verändert sich die Bodenbeschaffenheit, und es können Setzrisse entstehen. Die sind zwar über unsere Prime-Home-Police versichert, aber schützen kann ich mich kaum dagegen – zumal während einer Dürre meist sogar Gartenwässern verboten ist. Beim Neubau lässt sich das berücksichtigen. Aber Dürre ist ein reales Elementarrisiko, über das fast niemand spricht.
Das höre ich persönlich tatsächlich zum ersten Mal. Im Frühjahr haben Sie Prime Home als Antwort auf ein strukturelles Branchenproblem bezeichnet. Wie sieht das ein halbes Jahr später aus? Kaufen Ihnen Makler und Kunden das wirklich ab?
Gräfer: Ja. Wir liegen mittlerweile bei rund 2.000 abgeschlossenen Policen. Für uns ist das in der Einführungsphase alles andere als wenig. Außerdem haben wir einige Dutzend Prime-Home-Berater ausgebildet. Das sind Versicherungsfachleute, die von Kessel, dem Sanierungsunternehmen MWS und der Polizei zum Einbruchschutz zertifiziert werden. Die erfahrensten Berater statten wir jetzt mit Drohnen aus – gerade läuft ein Test mit einer Wärmebilddrohne zur Dachinspektion. Die Beratung kostet den Kunden 150 Euro, die er über das Vorsorgebudget seines Prime-Home-Vertrages einreichen kann. Das funktioniert gut. Die Herausforderung liegt im klassischen Maklervertrieb: Die meisten Maklerinnen und Makler arbeiten stark mit Tarifvergleichen. Und Prime Home lässt sich nicht in einen Vergleichsrechner einbinden. Wir brauchen Makler, die offen für einen anderen Ansatz sind. Wir haben zum Beispiel einen Kollegen von Martens & Prahl in Lübeck, der uns stark unterstützt, das Produkt geprüft hat und auch mein eigenes Haus begutachtet hat. Das ist kein Sprint, aber wir sind auf dem richtigen Weg.
Ich finde diesen Ansatz spannend, weil er mit so ziemlich allen bekannten Spielregeln im Markt bricht. Was war die Idee dahinter?
Gräfer: Ein wesentlicher Punkt ist unsere Größe. Als mittelständisches Haus muss ich nicht industriell denken, ich muss nicht 20.000 Stück verkaufen, damit sich ein Produkt rechnet. Wir haben von Anfang an auf organisches Hineinwachsen kalkuliert. Das Absatzziel für dieses Jahr liegt bei rund 6.000 Stück, wenn ich mich richtig erinnere. Und ich kann schnell korrigieren, wenn sich auf der Wegstrecke zeigt, dass Anpassungen nötig sind. Was uns aber wirklich dazu bewogen hat, ist unsere Vision, die wir vor einigen Jahren für die Bayerische formuliert haben: konsequenter Fokus auf Vorsorge und Prävention, mit dem Ziel, Versichern ein Stück überflüssig zu machen. Wenn Vorsorge und Prävention stark sind, kann der Kunde eine deutlich höhere Selbstbeteiligung wählen. Und eine höhere Selbstbeteiligung bedeutet eine erheblich niedrigere Prämie. Ich selbst habe für mein Haus 2.000 Euro Selbstbeteiligung gewählt – und spare damit rund 500 Euro Prämie im Jahr. Das ist nicht wenig.
Sie haben Prime Home als Blueprint für das gesamte Sachgeschäft bezeichnet – also nicht nur Privat, sondern auch Gewerbe?
Gräfer: Genau: für das gesamte Sachgeschäft, auch für Gewerbe. Prime Home deckt schon jetzt das gesamte private Sach-, Haftpflicht- und Unfallversicherungsgeschäft ab etwa mit Präventionsbausteinen wie einem Fahrradkurs für Kinder oder einem Vorsorgebudget für den Helm. Der nächste Schritt folgt nächstes Jahr: Prime Business, also die gleiche Logik für unsere kleine mittelständische Zielgruppe. Aber wir sind klein und können nicht alles auf einmal. Eins nach dem anderen.
Gibt es Feedback von Mitbewerbern?
Gräfer: Immer wenn ich Kollegen aus großen Häusern treffe, höre ich Ähnliches.. Ein Vorstandskollege sagte zu mir: ‚Ihr seid wieder frecher – einen Schritt weiter, auf den wir gar nicht gekommen wären.‘ Aber das liegt in der Natur komplexer Projektstrukturen großer Häuser: Da kommen solche Ideen einfach nicht durch.
Wie lange hat die Produktentwicklung gedauert?
Gräfer: Das klingt auf den ersten Blick nicht toll: Wir haben vor sechs oder sieben Jahren den ersten großen Anlauf gemeinsam mit einem Anbieter aus dem Markt, mit Smart-Home-Versicherungen gemacht. Das war, wenn man so will, Prime Home 1.0. Es hat aber leider überhaupt nicht funktioniert. Wir hatten vielleicht 120 Kunden, die für die Anlage auch noch relativ viel bezahlen mussten, und das System war alles andere als Plug-and-Play. Ich habe es selbst im Haus installiert. Da musste man Hobbyelektriker und Computerfreak in einem sein. Aber das war die Grundidee. Im vorletzten Jahr haben wir dann die Organisationsstruktur vollständig verändert und alle Units in ergebnisverantwortliche Geschäftsfelder umgewandelt. Und eines davon haben wir Prime Home genannt. Das war der Grundstein für das heutige Produkt. Der größte Zeitaufwand lag nicht in der Produktentwicklung selbst, sondern in der Technik: Vorsorgebudgets auszahlen ist kein klassischer Schaden, muss aber wie ein Leistungsfall erfasst, verarbeitet und dokumentiert werden. In Summe hat das rund ein Jahr gedauert.
KI verantwortet 20 bis 25 Prozent des Ergebnisses
Stichwort KI: Das verändert ja auch die Sachversicherung gerade an mehreren Stellen: Risikoprüfung, Schadenregulierung, Betrugsabwehr. Wo setzt die Bayerische KI heute bereits ein? Und wo hat die Technologie bislang enttäuscht?
Gräfer: Enttäuscht hat uns die KI noch gar nicht. Das Einzige, was mich enttäuscht, sind wir selbst, wenn wir zu ängstlich an die Themen herangehen. Ein Teil unserer Gewinnvervierfachung ist direkt auf den KI-Einsatz zurückzuführen – ich schätze den Beitrag auf 20 bis 25 Prozent des Ergebnisses. Wir haben einen strukturellen KI-Partner, ein früheres Spin-off der Technischen Universität München – ein kleines, hochspezialisiertes Unternehmen. Gemeinsam legen wir einen eigenen KI-Layer über unsere Kernsysteme: ein KI-System, das als übergreifende Schicht alle IT-Systeme begleitet. Gestartet haben wir mit der Mopedversicherung – Versicherungskennzeichen. Wir haben dort einen eigenen Shop, bestellen wie bei Amazon. Im Peak vor zwei Jahren hatten wir 120.000 Versicherungskennzeichen inklusive E-Scooter. Das war der Super-GAU für den Service. Kunden haben auf jedem erdenklichen Kanal Fragen gestellt, auf die wir nie gekommen wären. Damals haben 15 Mitarbeiter sechs Wochen lang nichts anderes gemacht als diese Fragen beantworten. Die KI hat alle Anfragen ausgewertet und eine Strategie entwickelt: entweder so kommunizieren, dass die Fragen gar nicht erst entstehen, oder E-Mails direkt automatisch beantworten. Heute brauchen wir in diesem Segment in diesen sechs Wochen noch einen Mitarbeiter – kein Fulltime, wohlgemerkt. Denselben Ansatz haben wir in der Zahnzusatzversicherung eingesetzt. 50 Prozent aller Leistungsfälle dort sind Zahnprophylaxe – ein relativ standardisierter Vorgang. Der wird inzwischen zu 100 Prozent von der KI abgewickelt. Der Kostenunterschied: manuelle Bearbeitung kostet rund 18,90 Euro pro Stück, KI-Bearbeitung aktuell etwa einen Euro. Wenn man das hochrechnet, ist die Ersparnis erheblich – und die haben wir realisiert. Das Ziel ist das autonome Versicherungsunternehmen, aber nicht um Mitarbeitende zu ersetzen, sondern um sie für das einzusetzen, wo KI nicht mithalten kann: Empathie und persönlicher Kundenkontakt. Wir überlegen zum Beispiel, im Schadenbereich die Servicecenter-Struktur wieder abzuschaffen und jedem Kunden einen direkten Ansprechpartner zuzuweisen, also wie früher.
Das macht zum Beispiel Domcura ähnlich. Sie setzen stark auf KI für Standardprozesse, aber ebenso klar auf Menschen im Kundenkontakt. Mit gutem Ergebnissen.
Gräfer: Das kann ich bestätigen. Wir arbeiten eng mit Domcura zusammen – das ist sehr inspirierend. Diesen Weg gehen wir auch, übrigens auch in der Lebensversicherung. Der größte Einsatzbereich dort ist derzeit die BU-Risikovoranfrage: Die KI übernimmt schon heute 30 Prozent der Vorgänge, immer mit menschlicher Kontrolle. Die Entwicklung ist wirklich bemerkenswert.
Wo braucht es den Menschen noch in der Sachversicherung und wo übernimmt die KI?
Gräfer: Den Menschen brauchen wir überall dort, wo Innovation, persönlicher Kundenkontakt und komplexes Case Management gefragt sind. Nehmen Sie einen größeren Gebäudeschaden: Was glauben Sie, wie viel Zeit ein Kunde hat, sich darum zu kümmern? Gar keine. Wir wollen dem Kunden das komplette Schadenmanagement abnehmen – Handwerker organisieren, Termine abstimmen, den Schaden von München aus auch in Kiel begleiten. Das erfordert viel mehr Mitarbeitende als heute, das könnten wir aktuell gar nicht leisten. Wo der Mensch nicht gebraucht wird: bei ständig wiederkehrenden Standardvorgängen – vom Teilkaskoschaden bis zur Zahnprophylaxerechnung. Die größte Herausforderung liegt aber gar nicht in der Technologie, sondern im Change Management: Wie nehmen wir die Menschen mit, die für uns arbeiten? Wie motivieren wir sie, Tätigkeiten, die sie vielleicht seit Jahrzehnten ausüben, loszulassen? Wir haben unseren Beschäftigten keine formale, aber eine mentale Garantie gegeben: Wer mitmacht, Innovation mitträgt und uns hilft, neue Geschäftsfelder zu erschließen, dem werden wir auch künftig einen attraktiven Job anbieten.
Und wie war die Reaktion?
Gräfer: Die Neugierigen waren sofort positiv. Viele andere sind skeptisch – und das ist auch nicht so greifbar. Das wird erst wirksam und spürbar, wenn es konkrete Auswirkungen gibt. Dann entsteht auch der nötige Druck, sich verändern zu wollen. Das gilt übrigens für mich genauso. Wir arbeiten gerade daran, noch im Juli einen virtuellen Vorstandsassistenten fertigzustellen – intern nennen wir ihn ‚Super Robin‘. Er wird mit allen unternehmensrelevanten Daten und Fakten gefüttert und soll als Sparringspartner bei Vorstandssitzungen helfen, Zusammenhänge besser zu erkennen und Entscheidungen zu schärfen.
Sie bieten auch Tierkrankenversicherungen an. Die allerdings nicht als Eigenprodukt, sondern gemeinsam mit der Barmenia. Warum bieten sie kein eigenes Produkt in diesem Wachstumsmarkt?
Gräfer: Darüber habe ich mich jahrelang geärgert. Als die Tierkrankenversicherung aufkam, steckten wir mitten in einer grundlegenden IT-Transformation. Da haben mir alle den Vogel gezeigt, als ich das Thema aufgebracht habe – zu Recht, denn es war schlicht nicht machbar. Nach der Ärger-Phase kam dann die Erleichterungsphase, als ich sah, wie katastrophal die versicherungstechnischen Ergebnisse vieler Tierkrankenversicherer waren. ‚Na, so schlimm ist es nicht, dass wir das nicht gemacht haben‘, dachte ich.
Zur Kfz-Versicherung: Es gibt extrem starke Vergleichsportale, extremen Preiswettbewerb. Macht es noch Sinn, dort als mittelständischer Versicherer aktiv zu sein?
Gräfer: Meine Ambitionen dort sind ehrlich gesagt ambivalent. Die Kfz-Versicherung transformiert sich massiv, und wir müssten genauso intensiv in Prävention und Datenauswertung investieren wie in anderen Sparten. Nur: Dafür sind wir nicht groß genug. Das Dilemma ist mathematisch: Wir liegen bei rund 45 Millionen Euro Beitrag in der Kfz-Versicherung. Wenn wir uns verdoppeln wollten, schnellen die Schwankungsreserven sofort hoch – auch bei guter Schadenquote landen wir dann schnell bei einer Combined Ratio von 120 Prozent. Das ist kein schlechtes Underwriting, das ist einfach die mathematische Folge des Wachstums. Entsprechend ausgeprägt sind unsere Ambitionen nicht. Wir wollen Kfz-Versicherung gezielt für unsere Zielgruppen anbieten, in den Fahrzeugklassen, die diese Zielgruppen fahren – da ist selektives Cherry Picking möglich. Dazu arbeiten wir seit gut einem Jahr mit einem Rückversicherer zusammen, der uns mit internationalem Know-how bei der Kalkulation unterstützt. Wir werden da zufriedener. Aber angekommen sind wir noch nicht. Die Frage ‚Quo vadis Kfz-Versicherung?‘ bleibt für uns offen.
Wer sind Ihre Zielgruppen?
Gräfer: Einfamilienhauseigentümer, Menschen im öffentlichen Dienst und Beamte sowie Unternehmerinnen und Unternehmer aus kleinen Mittelständlern bis 50 Mitarbeitende. Wenn Sie so wollen: alles rund um den Kirchturm, im Neubaugebiet und im Rathaus.
Telematik-Tarife bieten Sie auch an?
Gräfer: Nein. Wir haben uns vier, fünf Jahre intensiv damit beschäftigt. Die Anfangshürden – teure Hardware, zu niedrige mögliche Rabatte – waren allerdings zu hoch. Mittlerweile sieht es etwas anders aus; gesunkene Kosten und gestiegene Prämien machen das rechnerisch attraktiver. App-basierte Tests haben wir ebenfalls gemacht. Die Tarifspreizung blieb aber enttäuschend. Was wirklich gebraucht würde, sind Schnittstellen zum Fahrzeug selbst – die Autos messen das Fahrverhalten längst selbst. Aber die OEMs teilen Fahrzeugdaten nicht gerne. Sie glauben zwar, das Blech gehöre dem Käufer, aber die dabei entstehenden Daten beanspruchen sie für sich. Das ist natürlich Unsinn. Wie aber soll man Schnittstellen zu BMW, VW, Audi, Toyota und allen anderen herstellen?
Sie sind über Herzenssache auch in der Oldtimer- und Youngtimer-Versicherung aktiv. Was macht dieses Risiko attraktiver als Standard-Kfz?
Gräfer: Wir haben unsere eigenen Oldtimer-Policen – einige Tausend Stück – an Herzenssache übergeben. Herzenssache ist ein Assekuradeur aus Norddeutschland.. Wir halten dort zehn Prozent Konsortialanteil. Das Risiko ist deutlich besser als im Standard-Kfz, weil sich erstens die Fahrzeuge schlicht weniger bewegen. Ich werde heute noch mit meinem Mercedes W123 nach Grassau fahren. Aber wenn es regnet oder Unwetter gibt, bleibt er in der Garage. Oldtimerbesitzer behandeln ihre Wagen wie ihren Augapfel. Bei sehr teuren Oldtimern ist spezifisches Underwriting-Know-how unerlässlich. Das haben wir nicht, und deshalb sind wir Teil des Konsortiums.
Altersvorsorgereform als offene Flanke
Letzte Frage: Bei der Bayerischen läuft es gut: Ein Beitragsrekord, eine starke Combined Ratio. Was könnte diesen Kurs in den nächsten drei Jahren gefährden?
Gräfer: Es läuft gut, aber es gibt einige Hausaufgaben. Das Reformgesetz zur privaten Altersvorsorge ändert in der Lebensversicherung ab nächstem Jahr die Spielregeln grundlegend. Altersvorsorge für Privatkunden wird nicht mehr die sein, wie sie heute ist: weder besser noch schlechter, aber grundlegend anders. Für Vermittler und für uns wird das dramatische Veränderungen bedeuten. Darauf vorbereitet zu sein, ist eine große Herausforderung. Bei mir gibt es da Euphorie und Sorge in gleichem Maße, denn das Rennen ist noch nicht entschieden. Auf der Kapitalanlageseite bleibt die Zinsentwicklung eine offene Frage, ebenso die Immobilienpreise. Und die Regulatorik ist eine never ending story. Sie wird immer als Entlastung angekündigt, ich spüre davon wenig. Am meisten Freude würde mir bereiten, wenn die Vermittlerinnen und Vermittler offen für neue Wege bleiben. Der Beratungsbedarf ist riesig und wird eher größer. Als Berater kann man auch mit 70 noch mit echtem Engagement bei der Sache sein. Man muss seinen Bestand nicht an Private Equity verkaufen, man kann und darf so lange wie möglich aktiv bleiben. Das würde mich sehr freuen.
